ЧТО ТАКОЕ КТУ, ЗАЧЕМ ОНА НУЖНА И НУЖНА ЛИ ВООБЩЕ?
Здравствуйте, дорогие друзья. Прошу меня извинить за задержку с рассылкой, но было много творческих дел, которые я должен был завершить до выхода этой рассылки, а также проблем, требующих моего личного непосредственного участия. Но теперь почти все позади и я опять с вами.
В прошлой своей рассылке я обещал вам рассказать, о чем будет эта рассылка. Вот с этого и начну.
Рассылка буде посвящена ЖИЗНИ! Той жизни, которую живет каждый из нас и которую проживаем мы все вместе в этой и других странах.
Рассылка будет посвящена тем делам и заботам, которые наполняют нашу жизнь и делают ее осмысленной или наоборот, бессмысленной.
Мы будем говорить о целях, которые преследует каждый из нас, а также об их смысле. В том числе мы будем говорить и о стратегических целях, которые касаются каждого из нас. Стратегические цели, которые нас всех вместе не касается, будут рассматривать только в той мере, в какой захочет человек, приславший мне соответствующее письмо. Но в любом случае, какую бы тему я не поднял, жизнью эту рассылку могут наполнить только ваши письма. Не будет писем – не будет и жизни в этой рассылке.
Один мой постоянный читатель, который ныне осваивает КТУ, спросил меня: «Каковы Ваши цели (ближайшая, следующая, стратегическая, суперстратегическая) в обучении КТУ, ведь освоение КТУ это не конечная цель, как я понимаю, есть более дальние цели – каковы они? Хороший вопрос, не правда ли? И не просто хороший, а в самую десятку.
И правда, если мои цели по отношению к вам, вам же и не известны, то о каком совместном пути тогда можно говорить? Нет, как говорится, «карты на стол». 
Да я, собственно, «карт» своих, то бишь целей, никогда и не скрывал.
Начну с того, чего я не хочу. Я не хочу навязывать никому из вас свою волю или какими бы то ни было способами прикровенно вести вас к своим личным целя, которые вам не будут известны.
Я не хочу переделывать вселенную и устраивать революции ни в каких масштабах. А это говорит о том, что я не собираюсь быть вождем или первой (десятой) рукой того, кто такие цели из этих областей целей собирается достигать. Надеюсь это понятно.
Сразу у многих из вас возник вопрос: «А как же тогда быть с образом будущего Анастасии? Сколько Симонян говорил об этом и даже стратегию свою предлагал, а теперь что?» А теперь ясность будет и при том предельная.
Я думаю ясность будет и для тех, кто этот образ в какой-то мере увидел, а также для тех, кто считает, что никакого образа и нет. Но как бы там ни было, ответ мой будет один и для тех, и для других.
Образ будущего Анастасии, о котором мы узнали из книг Мегре – это цель- образ только Анастасии и исключительно ее!
Даже Мегре не может считать, что это и его цель, не говоря уж о любом другом человеке, который этот образ разделяет.
А каждый другой человек, разделяющий образ Анастасии, если он не питает иллюзий, должен иметь свой личный образ, гармонично вписывающийся в общий образ Анастасии. И этот личный образ должен быть полным, включающим в себя все составляющие общего образа, и не может быть ограничен только Родовым поместьем, тем более если РП существует в «воздухе», а не привязано к конкретному месту на конкретной земле, в том числе и в городе, кстати.
Так вот таковой образ, о котором я говорю – есть стратегическая цель каждого человека (двух любящих друг друга людей), и не есть дело никого другого. А с кем им идти к своей цели – решать будут они, а не я или еще кто бы там ни был.
Если такой человек или двое их напишут мне письмо о своей цели в этом образе, то я с великим удовольствием помогу им тем, чем смогу помочь. Не больше и не меньше. И говорю я так потому, что ныне я говорю только от себя, а не от имени ШСД.
Что касается меня лично, то это по указанному мною принципу, – мое личное дело и оно никого не касается и я ни с кем, во всяком случае пока, своими планами в этой области делиться, а тем более отчитываться, не собираюсь, и вряд ли когда соберусь (отчитываться).
Эта часть (чего я не хочу) – есть ответ на вопрос о моих «суперстратегических» целях по отношению к вам. Нет у меня таковых целей и не будет.
А теперь поговорим о том, что я хочу по отношению к вам, к любому из вас. Но сначала маленькая предыстория, вы уж потерпите.
Многие из вас читали предисловия и введения в КТУ, в которых я рассказывал об истории становления этой теории. Учитывая то, что не все читали, а также то, что появились и, дай Бог, будут появляться новые подписчики я вкратце расскажу об этой истории еще один раз. Зная эту историю, уверяю вас, вам будет гораздо лучше понятно, что же я хочу на самом деле. Вы же этого хотите, не так ли?
В моей истории нет ничего особенного и выдающегося. Во второй половине 20 века таких биографий, как моя, было не одна сотня тысяч. Я же перескажу вам события, в которых лично я принимал участие, опыт которых является только моим опытом и ничьим другим. Я рассказываю вам о том, что лично я умею и знаю и не по книгам, а из самой жизни.
Среднюю школу, самую обычную, я закончил в 1966 году и в этом же году поступил на очное отделение Куйбышевского авиационного института на факультет №3 “Техническая эксплуатация самолетов, вертолетов и авиационных двигателей”.
Институт я окончил в 1972 году (срок обучения на факультете был почти 6 лет) и был распределен в г. Ташкент на ТАПОиЧ (Ташкентское авиационное производственное объединение им. Чкалова) с предписанием работать на ЛИС (летно-испытательная станция). При каждом самолетостроительном заводе такие станции есть. Распределен-то я был правильно, а вот попал в сборочный цех по специальности факультета №1 “Конструирование и производство летательных аппаратов”.
Я не зря пишу об этом так подробно, т.к. в этом есть большой смысл. Тот, кто знаком с авиационным образованием, тот знает, что факультет №1 всегда считался у молодежи гораздо более престижным, чем другие, а тем более наш. Студенты факультета №1 называли нас презрительно “керосинщики”.
Так вот и приняли меня в техбюро (технологическое бюро) сборочного цеха, и стал я технологом. То первое мое техбюро я всегда вспоминаю с очень теплым чувством и какой – то ностальгией до сих пор. Очень хорошее было техбюро и очень хорошая школа. Технолог – это профессия системная, а если еще и техбюро первоклассное, то начинающему специалисту очень повезло. Вот и мне очень повезло. Закваску творчески, самостоятельно работать я получил именно там, а не в институте. Для успешной работы на технологическом поприще мне понадобилось максимум максиморум 8-10% знаний, которые я получил в институте как “керосинщик” и то пришлось по сути дела заново самому с помощью коллег переучиваться. Вернее с ментального, теоретического уровня знаний учиться приобретать инженерный опыт на практике. Так что и эти 8-10% под вопросом.
Эти знания (на самом деле – умение) остались моими до сих пор, хотя со дня моего первого настоящего профессионального умения прошло уже 34 года. Именно тогда, в 1972 году я сделал для себя окончательный вывод, что наше образование тяжело больно, что учить так вредно, затратно и очень неэффективно. На заводе всех, подчеркиваю всех, приходилось заново кардинально переучивать.
А задумываться о том, что с образованием не все в порядке, я начал уже в институте и даже ходил к декану с предложениями о том, чтобы теоретические проекты и курсовые работы заменили на решение проблем и всяких вопросов из практики, как авиационной промышленности, так и эксплуатации.
Очень большое раздражение я по своей наивности вызвал у декана и он в награду за мою инициативу дал мне одну такую проблему с воздушными клапанами системы жизнеобеспечения самолетов, считавшуюся почему-то неразрешимой. Поручение на решение проблемы он сопроводил условием, что если я эту проблему не решу, то он найдет способ меня отчислить, а если решу, то удовлетворю свое желание помочь родной авиации.
Пришлось решить. Решение же было на удивление простым и очевидным и в случае его реализации в авиационной промышленности и в эксплуатации могло принести народному хозяйству очень большую выгоду и экономию. Судьбы моего решения проблемы я не прослеживал, знаю только, что в бытность мою технологом эти самые и подобные им клапаны были уже выполнены по-новому. Меня, как и обещали, не отчислили, но и ничего в системе образования не изменили ни тогда, ни сегодня. Ну, да Бог с ним, с образованием.
В 1980 году я по семейным обстоятельствам переехал в Карелию, в Петрозаводск и устроился работать опять же технологом на НПО “Петрозаводскбуммаш” – завод по производству целюлозно-бумажных машин и оборудования. Новый, очень хороший в отрасли завод. Однако не могу не сказать об одном но. После первого, беглого знакомства, как с самим заводом, так и с правилами и процедурами ведения дел на нем, я буквально испытал шок.
Люди на этом заводе были ничуть не глупее, чем на авиационном, но вот культура производства, упомянутые правила и процедуры, на порядок, как минимум, проигрывали авиационным по всем параметрам.
И вот тогда, имея личный опыт работы в системах авиационной промышленности и общего машиностроения (НПО “Петрозаводскбуммаш”), меня осенило: причины проблем надежности, качества, эффективности и проч. лежат в системах, а, следовательно, и преодолевать, устранять проблемы нужно системно и через системы. Однако в то время у меня еще была мешанина из собственно систем управления и технических, организационных и прочих регламентов, правил и приемов. И должно было пройти некоторое время, чтобы в моем сознании образовался “водораздел”, отделяющий систему управления и функции управления от всего прочего.
Я видел куски систем и процессов, но общего образа у меня не было. И так продолжалось до 1992 –93 годов, когда такой «водораздел» во мне образовался и я увидел всю картину, вернее весь образ предприятия в динамике его жизни из прошлого в будущее в целом. Я увидел!
Основной причиной, вызвавшей формирование этого, да и многих других “водоразделов” (пусть меня простят атеисты ), явилось избрание мной в1990 году духовного пути. Мое видение моих душевных внутренних процессов и процессов, протекающих на заводе, в стране и в мире, необычайно расширилось. Я получил дар различать, что действительно происходит, а что является идеологической ширмой и приманкой.
Формированию этого видения существенно способствовало также мое профессиональное восхождение по служебной лестнице, ибо я из сферы технической все более и более перемещался в сферу управленческую:
1980-1985 – инженер-технолог по спецтехнике;
1985-1987 – начальник техбюро спецтехники;
1987-1991 – главный инженер производства;
1991-1992 – председатель Совета арендного предприятия;
1992-1997 – председатель совета директоров АО “Петрозаводскмаш”;
с 1997 по настоящее время – генеральный директор уже другого предприятия.
Годы-то посмотрите какие? Зона «смерти» буквально постоянно клацала своими зубами у меня за спиной. Останавливаться было нельзя ни в коем случае и нужно было искать ответы только самостоятельно, ибо такого урока еще никто и никогда не проходил.
Поколение молодых людей, которому сейчас более 30 лет, помнят то исторически значимое время и события, когда произошел развал СССР и все страны СНГ, буквально были брошены в пучину сверхжестких, быстротечных, кардинальных изменений всего и вся. Что уж тогда говорить о предприятии? L
До этого рубежа и особенно после я все время недоумевал и нигде и ни у кого не мог найти ответа на вопрос: Как же можно менять систему управления огромной страной, какой был СССР, бессистемно? Тогда, при переводе завода на арендные отношения, а потом и выкупая его, мне по долгу службы приходилось общаться и с союзными министрами, и с председателем Правительства республики Карелия, и с его заместителями и министрами. Но никто из них не мог мне ответить на мой вопрос, да, собственно, и вопроса-то не понимали. Говорили то о социализме с человеческим лицом, то о демократии и общечеловеческих ценностях, то о великих рыночных реформах и прочую идеологическую жвачку.
А жизнь тем временем продолжалась. Повлиять на процессы в стране я не мог, а вот что- то существенное сделать для завода мог и обязан был это сделать. Я понимал, что, в конце концов, удержать завод в собственности у коллектива, в т.ч. пенсионеров завода, не удастся, но не попытаться не имел права. Поэтому и согласился возглавить это движение. В 1990 году мы взяли завод в аренду у союзного министерства, а в 1992 году он был выкуплен на 100% у государства по договору купли-продажи №1. Я сам сочинял этот договор и свидетельство о собственности, т.к. ни бланков, ни процедур и инструкций, соответствующих еще не было. Меня впоследствии часто обвиняли за мою спешку, однако рассудите сами: забрать завод в “одни” руки или отдать его под пресс государственной программы приватизации, которая грянула годом позже и принесла столько бед. Завод как целостная технологическая величина просто исчез бы.
Теперь о главном, ради чего я и посвящаю вас в эту историю. Я часто спрашивал самого себя: «Ну, хорошо, Симонян, предположим ты видишь то, что другие не видят. А вот как ты собираешься это свое видение, а тем более в динамике из прошлого в будущее, передать другим людям, а?» А, правда, как? Кто мне на этот вопрос, зная уже мою историю, ответит и найдет лучший способ, чем нашел я в то время?
Я решил, что раз я большой начальник «Председатель совета директоров», то мне нужно собрать рабочую группу из каждой «отрасли» завода и вместе с ней описать этот мой образ (концепцию управления) и написать программу для достижения этой цели. Решено – сделано. Работали мы не покладая рук почти три месяца. Иногда дело доходило чуть ли не до драк , но мы быстро мирились и садились снова за работу.
В результате указанная группа во главе со мной оформила свою работу в виде руководящего документа самого верхнего уровня (это значит, что РД нес номер 1) и назвали его «ФСКУ», то бишь «Функциональная система комплексного управления». А к нему (к РД) была приложена программа, кто и что, и в какой последовательности должен был сделать, чтобы достичь цели: Работать так, как предписывал РД№1.
И что Вы думаете? Документ был настолько ясным и понятным для всех управленцев на заводе, и настолько не вписывался в своекорыстные цели заводской элиты, что начался грубый саботаж этого документа. Доходило до комических случаев, когда один из замов, подогреваемый ген. директором произносил такую фразу: «Это не может быть РД потому, что это не РД».
Но ничего, основную реформу по этим документам, и по РД, и по программе я с Советом тогда провел. Например, если говорить вкратце о реформе, из 12 заместителей генерального осталось только шесть, возглавивших предметно замкнутые направления, в т.ч. совершенно новые. Суть же всей работы состояла в том, чтобы приспособить систему управления заводом и наши управляющие воздействия в рассчитанную зависимость от быстротекучих изменений внешней по отношению к нам среды, да еще учесть все внутренние «брожения» того времени.
Завод устоял против всех ветров и организованных государством, и криминальных, и корыстных и остался до сих пор более менее значимой величиной, хотя там теперь идут необратимые деградационные процессы, порождаемые как внутренними, так и внешними факторами, которым никто не противодействует.
Потом было другое предприятие, находящееся под организованным властью банкротством, на котором во весь рост стала та же проблема: Как свое видение передать другим людям? И только после того, как всю основную работу я сделал и предприятие удалось не только спасти, но и перепрофилировать и построить совершенно новый торговый центр, меня осенило. Я понял, что мое комплексное видение всего образа объекта управления из настоящего на базе прошлого – в будущее, нужно оформить в виде некоей теории управления, используя тот самый руководящий документ. А в нем были перечислены все функции управления (ПФУ – полная функция управления ныне), приоритеты управления и даже виды власти.
К тому времени у меня уже были готовы почти все предисловия к самой теории. Тогда я и познакомился с Юрием Морозом. Бог весть, сколько времени мы провели вместе и сколько в мельчайших подробностях я ему рассказывал о своем видении и о своей теории, которая на самом деле и не теория вовсе, ибо ее и сейчас в готовом, завершенном виде (оформленном до конца) полностью нет. Я уж сколько раз ее родимую, следуя опыту передачи моего видения другим людям, писал и переписывал. Но скоро я эту работу уже должен буду завершить. Не век же ей длиться?
Вот я и пришел к ответу на вопрос Алексея, который он задал мне в письме, и на который вы тоже хотите знать ответ.
Ответ очень простой. Начну со стратегических целей.
Первая. Я хочу за пять лет, начиная с даты выхода этой рассылки, передать не менее 12 человекам, которых выберу сам, всю полноту моего видения и опыта в области управления для того, чтобы они применили это видение в благих целях.
Вторая. Я хочу, чтобы большинство моих постоянных читателей начали видеть и понимать те процессы, которые происходят вокруг них и влияют на их жизнь. Это позволит им стать более свободными и от этого они перестанут попадаться на манипуляции всякого рода политиков и прочих «начальников»
Среднесрочная цель. Я хочу за три года помочь не менее пятидесяти предпринимателям успешно построить системы управления делами своих фирм и научить их успешно пользоваться этими системами для достижения своих целей. Причем это должны быть фирмы, продукция, работы и услуги которых не наносят вреда людям. Опять же с моей точки зрения.
Ближние, тактические цели. Я хочу до 01.01.04 организовать все коммуникативные каналы для моей надежной прямой и обратной связи с моими читателями и с теми, кто осваивает КТУ.
Смысл этих моих целей состоит в том, что я хочу отдать другим людям то, чем обладаю сам, для их блага и для блага тех людей, с коими они будут связаны.
В этом моем деле есть одна проблема, суть которой заключается в том, что только дающего мало. Обязательно должна присутствовать и берущая сторона.
Предположим недостатка в «берущих» нет. Естественно, в этом случае возникает вопрос (по КТУ он обязателен ): Как можно отдать то, что умеешь, другим людям? Ответов всего два:
- Непосредственно в личном общении в жизни, в том числе и деле самого человека по принципу «Делай, как я». Или по другому: Показал, разъяснил – делай сам. Указал на ошибки, повторил дело и т.д. до твердого понимания и умения в каждом случае. В завершение – синтез человеком этих частей в общее видение и умение творить образы и управлять своими процессами.
- Через нечто передать сумму знаний по частям, при непрерывной обратной связи для контроля ошибки управления процессом освоения каждой из частей. В завершение – синтез человеком этих частей в общее видение и умение творить образы и управлять своими процессами.
Конечно, первый метод самый эффективный, а тем более, если это касается столь сложной области, как управление. Сергей Петрович Романюк из Киева, с которым я общался пять дней, что там находился, это подтвердит. Эффективность понимания была кратно, если не больше, выше, чем при общении через письма. Недаром он зовет меня жить в Киев, даже еще «дальше».
Но к сожалению я этим методом воспользоваться не могу и понятно по каким причинам. Впрочем, кто хочет воспользоваться этим методом – милости прошу.
Вот и остается второй путь, который через «Нечто». Я решил этим «Нечто» сделать КТУ, которая есть на самом деле моя способность видеть и понимать в соответствии с моим мировоззрением то, что другие и не видят, и не понимают. И эту сумму знаний по частям, с легкой руки Юрия Мороза, я теперь передаю через интернет.
Ежели кто-то из моих читателей найдет лучший способ, нежели нашел я, то я буду ему весьма благодарен. Кроме шуток, большой магарыч за мной.
А до тех пор, пока лучшего метода нет, чем через КТУ, я решил передавать эти знания, при постоянном контроле с моей стороны, – поэтапно. Соответственно и затраты желающие будут нести только по каждому из этапов. Это мое решение вызвано не моим умствованием, а основано на опыте двух лет. Каждый берет то, что хочет и что может взять или не берет ничего. Справедливо? Вполне.
Область целей и смыслы этих этапов следующие:
Первый этап – начальный. В нем вы сможете, если захотите, избавиться от общих иллюзий в области управления и, так называемого "менеджмента", а также получить общее представление и понимание КТУ. Срок освоения этих материалов до первых практических навыков от трех, до шести и более месяцев, в зависимости от Вашего состояния (мировоззрения) и времени, которое вы сможете уделять КТУ;
Второй этап – начало мастерства. В нем вы сможете, если захотите, начать строительство систем управления своих объектов и получить первый и самый важный опыт в управлении всем тем, чем вы захотите управлять. Срок освоения этих материалов, при тех же условиях, длится шесть и более месяцев.
Третий этап – заключительный. В нем вы сможете, если захотите, строить любые системы управления любых ОУ, в том числе и системы холдингов любых размеров, а также сможете научиться управлять всеми этими ОУ. На этой стадии вы, если приложите усилия в достаточной мере, проведете полный синтез всех категорий и принципов КТУ в единое понимание и умение. Для вас категории управления, как отдельные составляющие КТУ, исчезнут, и вы увидите весь процесс в своем настоящем, опирающийся корнями на прошлое и уходящий в будущее. Срок освоения этих последних материалов от девяти месяцев и больше.
Ваши затраты на освоение первого этапа составят 20% от общей суммы затрат.
Ваши затраты на освоение второго этапа составят 50% от общей суммы затрат.
Ваши затраты на освоение третьего этапа составят оставшиеся 30% затрат, но мало кто их понесет. L (Это грустная улыбка).
Естественно эти условия не касаются тех, кто уже понес те или иные затраты. Они могут, конечно, на том или ином этапе от меня отказаться, но я от них – никогда!
Теперь понятно, что такое КТУ и зачем она нужна и нужна ли вообще? Многим, конечно, по разным причинам и не нужна. А вот немногим – нужна. Так и по статистике, тех кому всегда все нужно и которые и есть предприниматели в духе своем, всего-то 5-7 процентов, увы. А вот если эти люди увидят, представляете, сколько других людей вслед за ними увидят?! Вот и хочу я чтобы такой процесс пошел, о чем я и сказал вам, называя свои стратегические цели.
На этом разрешите завершить мою рассылку и пожелать Вам всего доброго.
В.А. Симонян corrector@karelia.ru