О главной проблеме предпринимателей!
3 (заключение)
Скоро сказка сказывается, да не скоро дело делается, — гласит народная мудрость.
Вот и у нас с Сергеем Сергеевичем дело обстоит так же. После выхода рассылки "О главной проблеме предпринимателей 2" я задавал Сергею Сергеевичу вопросы, а он мне между своими делами отвечал. В результате я понял, что чем больше мы говорим на эту тему, тем более блекнет мой образ его холдинга.
Так более продолжаться не могло и я попросил Сергея Сергеевича сделать свой окончательный выбор. Я не стал бы этот наш последний разговор публиковать в рассылке, если бы не обещал вам, мои читатели, довершить этот анализ до какого-то логического конца.
Но, к сожалению, такого окончания не получилось и тому есть своя причина, которая естественно тоже находится в сфере управления.
Впрочем, предлагаю вашему вниманию мое последнее предложение Сергею Сергеевичу и его ответ мне. Ну, а потом я несколько слов скажу об этой причине и на этом мы эту серию рассылок закончим. Закончим до лучших времен, как мы решили с Сергеем Сергеевичем.
Здравия, Сергей
Не смог сразу ответить, были срочные дела. Да и отвечать мне было трудно, ибо все Ваши рассказы очень противоречивы и у меня общий образ того, что есть на самом деле так и не сложился. А без него, как без рук (второй приоритет управления). И если Вы все-таки хотите в какой-то мере разобраться в этой проблеме, то Вам придется мне дать больше информации и изложить ее в меру последовательно. В противном случае не будет образа, а без него я не увижу, где зарыта Ваша главная "собака".
Саму "собаку" я уже назвал, а вот где Вы ее прячете, пока не видно. 
Для того, чтобы сдвинуть дело с мертвой точки немного пофантазирую, хорошо, Сергей?
Предположим, что Вы ввели свой "холдинг" в режим самоуправления при наличии общей стратегии. Сидит главный директор в своей фирме, управляет процессом в ней, а потом решает порулить и общим процессом. Для этого он в соответствии со стратегическим планом производит "общение с заказчиками, в том числе и потенциальными, с административными органами на нужном уровне". "Общение" было успешным вплоть до подписания первичных договоренностей (рамочных соглашений).
Главный директор, счастливый, приходит к себе в кабинет и назначает совет – совещание с другими директорами и их замами. В назначенное время все приходят в кабинет главного директора и он информирует всех о достигнутых договоренностях. А также ставит перед ними "задачи", по нашему цели, по расчету и подготовке договоров, а также всех необходимых для их заключения документов.
Все расходятся по своим кабинетам в своих фирмах и начинают выполнять "поставленные задачи" с исполнителями своих фирм, но каждый по роду своему: Строители – строительную часть. Отделочники – отделку. Производство – чего и сколько и когда они сделают. Охрана свои бумаги готовит. При этом нужно учесть, что каждый зам делает свои части с оглядкой и/или по указанию своего директора. Они же под ними ходят, поэтому и не могут делать по-другому.
Пойдем далее. В назначенный срок все опять собираются и главный директор начинает соединять эти части в одно целое, попутно пытаясь разогнуть все "крючки", загнутые для него другими директорами.
Тут остановимся и спросим самих себя: А что это такое, одно целое? Кто и относительно чего может определить, что вот такое целое "хорошее", а вот такое – плохое? Почему главный директор должен разгибать те "крючки", которые для него подготовили другие директора со своими замами? Не забывайте, что Вас, уважаемый босс, нет, Вы отсутствуете и беспокоить себя по пустякам запретили.
Да, я понимаю, сударь, что Вы, читая эти строки, скажете: Да не так все происходит! Или: Да не совсем так все происходит!
А как? Я специально сгустил краски и специально придумал режим самоуправления, чтобы вывести Вас к ключу, в котором мне и нужен Ваш рассказ, чтобы я смог увидеть весь образ вашего общего процесса (первая часть второго приоритета управления: "Прошлое – день сегодняшний").
А для этого сделаем так, если Вы, конечно, этого хотите. Под всеми Вашими предыдущими рассказами подводим черту и я более ими не руководствуюсь.
Для меня, именно для меня Вы пересказываете мне в достаточной мере весь образ работы холдинга в том ключе, который я обозначил для Вас в этом письме.
Если Вы по каким-то причинам не хотите продолжения этой темы, то просто так и скажите. Я любопытствовать не буду и мы ее просто закрываем до лучших времен, когда Вы захотите это сделать, чего может не быть вообще.
Успехов.
ВАС
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
Давайте закроем эту тему, как Вы сказали «до лучших времен». Причины:
- То, что Вы «нафантазировали» совершенно может быть, и я это понимаю, отчасти это и происходит.
- Проблема, с которой мы начинали наше обсуждение, на мой взгляд (на настоящем уровне моего осознания), лежит не столько в неправильной структуре (хотя, и я отдаю себе в этом отчет, она далека от идеала), сколько в человеческом факторе.
- Неминуемые противоречия в моем повествовании вызваны не желанием Вас запутать , а тем, что холдинг является быстро развивающимся и растущим и изменения в нем происходят довольно быстро. То, что эти изменения во многом может, быть и не совсем правильные я понимаю, но жизнь не стоит на месте, да и мой компаньон в последнее время все реже стал прислушиваться к моему мнению (ну да Бог ему судья). А он до сих пор является еще и директором в управляющей компании и самой крупной строительной компанииL, и, несмотря на мои многочисленные просьбы поставить на эти должности нанятых директоров, отвечает отказом (ему еще очень хочется всем руководить, во все вникать и т.п.). Если бы была только моя воля, я бы пошел по более медленному пути, создал бы сначала правильную структуру (скелет), а потом бы и мясо наросло, но увы, как говорит мой компаньон «жизнь не стоит на месте» в результате его несет, ну да ничего я думаю, я с Божьей помощью его смогу обуздать .
Удачи
Сергей
Ниже я привожу вам, мои читатели, полный текст моего ответа Сергею Сергеевичу. Как выяснилось из его последнего рассказа, Сергей не волен в главном, что определяет все остальное в деятельности предпринимателя. Он не волен в стратегии всей системы юридических лиц, которую они называют холдингом, но которая пока им не является.
Впрочем смотрите сами.
Здравия, Сергей
Воля Ваша, закрываем, значит закрываем. Но я думаю, что Вы не будете возражать против того, что я закрою эту тему и в рассылке. Негоже оставлять дело логически не завершенным. Вот я и попытаюсь в некоторой мере логически приостановить анализ в этой рассылке до будущих лучших времен, но в то же время и завершить его.
А теперь, если позволите, я прокомментирую Ваши пункты так, как это дело вижу я. Так по порядку и пойду.
1. Это не только может быть, это именно так и происходит и по-другому не может происходить до тех пор, пока у Вас не будет независимая, отдельная профессиональная управляющая компания.
А до тех пор группа директоров и ведущих специалистов из разных фирм, которая Вами ныне задействована, — это всего лишь "средство механизации" Вашего управленческого труда по стыковке отдельных составляющих планов разных юридических лиц, в которых Вы являетесь учредителем. Глядя в глаза друг другу "крючки" вместе с планами, рожденными в недрах каждой фирмы, Вам легче разгибать, нежели порознь с каждым директором, но разгибать их все равно приходится Вам, увы.
И холдинга у Вас, как такового, нет и не может быть до тех пор, пока не возникнет указанная мною независимая управляющая компания, наделенная соответствующими правами и возможностями.
Ну, а мой образ в прошлом письме, которым я хотел подвигнуть Вас на более откровенный и последовательный рассказ, — это гротеск, который лишь подчеркивает суть происходящих на этих совещаниях процессов. По сути дела мне теперь ясно, что это за "собака" и где она на самом деле зарыта. Но об этом, раз Вы этого хотите, мы будем говорить позже, когда для этого наступит более подходящее время и в том случае, если Вы этого захотите.
2. А я и не говорил, и в принципе сказать не мог, что проблема возникла из-за структуры. По теории структура — это всегда следствие назначенных субъектом управления целей, концепции их достижения и факторов среды.
Поэтому корень проблемы, конечно, не в структуре, а в неправильном управлении. И если Вы это имеете в виду, говоря "…не столько в неправильной структуре (хотя, и я отдаю себе в этом отчет, она далека от идеала),сколько в человеческом факторе", то я с Вами абсолютно согласен. Ведь управляют или не управляют всегда люди.
3. Я Вам верю, Сергей. Конечно, речь не идет о запутывании. Это было бы слишком поверхностным и банальным ответом, не затрагивающим истинных причин возникшей проблемы. Но вернемся к самим причинам.
На самом деле причина не в скорости преобразований в "холдинге", как Вы говорите, а в их качестве. А качество, о котором говорю я, зависит в первую и определяющую очередь от единой стратегии, которой у Вас двоих к сожалению нет.
А стратегия, как Вы знаете, это по сути своей цель – образ нового качества и план ее достижения.
Если нет общей цели, то совершенно естественно, что не может быть и единого пути. Вы по сути своей гласно и негласно значительную часть своей энергии и времени тратите на "перетягивание каната", а не на развитие, как Вы говорите.
В этом случае есть только два пути, которые могут разрешить ситуацию и решить проблему.
Первый. Это выработать единую стратегию (цель-образ и план ее достижения) и тем самым сосредоточить ваши энергии и время на ее (цели) достижение.
Разработать стратегию можете, конечно, Вы сами и без компаньона Но после этого обязательно в ней нужно будет убедить своего компаньона. Убедить, а не обуздать.
Второй. Если первый путь становится невозможным, то нужно как можно быстрее принять договорное решение о разделе фирмы (фирм). После принятия такого решения нужно разойтись с миром и пусть каждый идет своим путем и к своим целям.
А негласное противостояние рано или поздно, но так усугубит проблему, что дело кончится открытым конфликтом, что может весьма здорово повредить делу, если вообще его не погубить.
И обуздание противной стороны, — это не есть решение проблемы, ибо это по сути своей "победа" в войне путем применения силы или путем применения хитрости. Но это будет Пиррова победа.
Хоть открытые военные действия, хоть применение хитрости никогда не дают долгосрочного эффекта (шестой приоритет управления) и более того, проблема от этого может еще более усугубиться через некоторое время путем применения противной стороной тех же мер воздействия — силы и/или хитрости.
Так что, Сергей Сергеевич, сегодня для Вашего дела главная проблема — это решение вопроса стратегии с Вашим компаньоном. Поэтому рекомендую все силы и умение сосредоточить на ее решении или по первому пути, или по второму, но никак не с помощью "обуздания". Я всегда в своей жизни сначала выбирал первый путь и если он не решал проблему, то выбирал второй. Третий путь не мой.
Если Вы эту проблему решите, может быть даже и по второму пути, то все остальное Вам приложится — Вы сможете быстро наверстать потерянное, ибо уже никто не будет Вам мешать в Вашей стратегии.
Бог в помощь Вам правильно выбрать цель и путь ее достижения. Вместо Вас, Сергей Сергеевич, Бог цель не выберет. Свободу воли, данную Им каждому из нас, Он не нарушает однако.
ВАС
Двух главнокомандующих в одной армии не бывает. Нельзя выиграть сражение, если одновременно применять две стратегии, причем весьма различные. Но если такие вещи в какой-либо армии происходят, то такая армия неизбежно терпит поражение.
Военные люди это давно поняли. Да и как не понять, если цена этому или пониманию, или не пониманию — жизнь и слава или поражение и смерть?
Однако в управлении социальными процессами, в том числе и в предпринимательстве, мало кто вообще над такими вещами задумывается и потому стратегии у них нет.
А не будет стратегии, о каком успехе и лидерстве может идти речь?
Так что настоятельно рекомендую всем задуматься о личной стратегии, хоть своей жизни, хоть своего дела.
Всем творческих успехов в этом деле.
Маленькое объявление
Я вынужден буду срочно уехать по делам семейным (мама и брат) и меня не будет минимум две недели, максимум месяц. Доступа в Интернет у меня там нет, да и не до того мне будет. Так что для всех моих читателей и для освоителей КТУ объявляется отпуск на указанное время. Но письма мне можно слать, дома их получать будут, а по возвращению я постараюсь на них быстро ответить.