О главной проблеме предпринимателей!
2
На самом деле все в этом мире просто! 
Да, это именно так, если понимать и уметь применять суть вещей. Ну, а когда суть скрыта, то дело усложняется по мере удаления от означенной сути.
В предыдущей рассылке на эту тему для выявления главной ошибки при проведении анализа общего описания процесса управления в холдинге Сергея Сергеевича, я сначала привел Вам в самом общем виде правильный, в соответствии с КТУ общий алгоритм управления. А потом сравнил то, что есть у предпринимателя Сергея Сергеевича с тем, что должно быть.
Выявленные отклонения и позволили нам определить причину, вызывающую главную проблему, которая тащит за собой сонм остальных проблем и вопросов. И проблема эта заключается в самом управлении, вернее в отсутствии правильного управления.
Точно так же, как в государстве отсутствие правильного управления порождает все остальные кризисы, как-то: экономический, финансовый, социальные, криминальный, структурные и прочая, и прочая.
Точно так же эта же причина приводит к кризисам и на фирмах и/или того или иного объединения фирм.
Вчера, например, наш Премьер отчитывался перед Думой о своей работе. Честное слово, мне просто было стыдно смотреть на этих беспомощных и амбициозных дядей и тетей. Детский сад и/или шестая палата — на выбор. Ни одного правильного вопроса и ни одного правильного ответа.
А как можно вообще оценить работу правительства, в т.ч. и по внедрению закона о монетизации льгот, если никаких целей нет? Что и с чем сравнивать?
Я абсолютно уверен, что если бы кто-то из депутатов спросил бы Председателя Совета министров о том, как он сформулировал цель (цели) внедрения этого закона, то вразумительного и внятного ответа не последовало бы.
А если бы цели у Правительства были бы, как долгосрочные, так и вытекающие из них текущие, то куда как просто оценить качество управления этого Правительства: Берешь "разность" между тем, что должно быть и тем, что есть, — вот тебе и вся премудрость!
Получили "разность" больше допустимого в приоритетных целях — пожалуйте вон, господа министры во главе со своим председателям. В допуске, ладно, продолжайте. Точно достигли запланированных целей, да еще и дополнительные цели прихватили в иерархическом их списке (ВЦУ), — ура! Да здравствует Правительство, к наградам всех!
А сейчас что есть? А ничего нет, кроме пресловутого удвоения экономического эффекта, причем считаемого разными экономистами и экспертами по-разному. Так это, мои дорогие читатели, не цель, а экономический результат (см. предыдущую рассылку).
Сегодня идет нескончаемая склока между депутатами, верхним законодательным собранием и Правительством по поводу профицита бюджета: На что тратить эти деньги и кто будет распоряжаться этим кошельком? На самом же деле в соответствии с теорией управления такого явления не должно быть!
И это очень легко понять, и для этого не нужно заканчивать никаких академий. Все необычайно просто, как пареная репа.
Представьте себе к примеру, что в некотором государстве народные избранники, радея за свой народ, из гущи жизни определили все цели, которые нужно достичь, чтобы на столько-то и эдак такие-то категории граждан стали жить лучше (больший достаток, лучше социальные возможности и т.д. и т.п.).
Потом они сели в своей Думе и назначили иерархию этим целям. Другими словами они определили, какая цель для них самая важная, какая менее важная и так по всему списку целей, будь их хоть тысяча. Делали они это одновременно с Правительством, ибо нужно же знать, как те или иные цели можно достичь и чего это будет стоить?
Долго ли коротко сказка сказывается, но дело было сделано, цели в их иерархии (ВЦУ) были утверждены вместе с бюджетом (сколько средств можно и нужно израсходовать для достижения указанных целей).
Все, все пошли работать. Депутаты законы под цели писать, а правительство цели достигать в рамках сотворенных депутатами законов.
Предположим, нефть подорожала и казна получила больше денег, чем планировали. Что из этого следует? А нужно их немедленно пустить в дело и управить достижением следующих по списку целей, стоящих на очереди за целями плановыми под плановые доходы. И все это отражено, как в списке целей (ВЦУ), так и в бюджете, утвержденных народными избранниками. И вместо, предположим, трех сотен целей по прежнему плану, Правительство достигло 327, но в той иерархии их, которую определили депутаты для народа.
Есть вопросы профицита бюджета и почва для склок и злоупотреблений всякого рода? Ничуть не бывало!
И в этом случае можно ли прямо и недвусмысленно оценить работу, как депутатов, так и Правительства? Еще как можно!
А вместо этого что? Говорильня в большинстве случаев, неслыханное расхищение народного достояния и казнокрадство в чудовищных размерах!!!
В чем причина этой глобальной проблемы? А все в том же: В государстве Российском на нынешнем его этапе существования никто управлять не умеет! Вот и весь сказ.
Но вернемся к нашим предпринимателям. Они не депутаты и не правительства всех мастей — это всем ясно и очевидно. Предприниматели, в отличие от депутатов и чиновников, кровно заинтересованы в процветании своих фирм и своих дел, однако далеко не у всех получается так, как бы они хотели.
В чем причина? А все в том же: далеко не все умеют управлять. Ну, а те, кто управляет хорошо, делают это не потому, что знают теорию и умеют управлять, а потому, что чутки к происходящим вокруг них процессам, потому, что ответственны и потому, что талантливы, наконец.
А что другим делать? Ответ ведь очевиден: научиться управлять правильно, только и всего, проявив должную толику упорства.
Сергей Сергеевич, на примере работы холдинга которого мы определяли эту главную проблему, как раз из таких людей. Мой анализ он воспринял конструктивно и прислал мне дополнительную информацию – оправдание. L
Вот и давайте продолжим наш анализ и посмотрим, насколько оправданы его оправдания.
А для того, чтобы вы не потеряли логику моих рассуждений, — прочтите еще раз предыдущую рассылку "О главной проблеме предпринимателей". Кто захочет, конечно, в этом вопросе хоть как-то разобраться. Подчеркнутые места в письме Сергея Сергеевича — моих рук дело. Из моего ответа Сергею вы поймете зачем я это сделал.
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
Не скажу, что анализ был жестким
Честно говоря, уже не первый раз ловлю себя на том, что то ли я так плохо объясняю суть дела, то ли … ?
Попробую пояснить подробнее…
В общих положениях по работе поставлены общие – глобальные цели нашего холдинга, то – к чему мы стремимся и к чему должен прийти каждый думающий человек (сообщество людей). Говоря языком КТУ – концептуальные цели.
Конкретные цели – это естественно как дважды два, они правда не называются ВЦУ (я этого еще не проходил по Вашим материалам), но для каждого процесса они есть!
И глобальную цель, например, построить дом за год с определенной рентабельностью, ставлю директору строительной фирмы именно я. Он дает задание подчиненным разработать детальный график строительства, финансирования и расстановки рабочей силы. Я его утверждаю или корректирую. Менее значимые цели (сроки поставки материалов, доукомплектования рабочих бригад, выбор субподрядчиков, …) – ставит директор и т.д..
Общие планерки (я на них присутствую и буду присутствовать раз в неделю) призваны не для болтовни, а для определения ошибок в текущем процессе и для получения указаний для их корректировки.
В функциональных обязанностях – расписаны границы сферы, в которой сотрудник имеет право и соответственно должен принимать решения. (там нет инструкции по пользованию туалетной бумагой).
Мои сотрудники (о которых идет речь) не получают зарплату, они получают процент от прибыли. Нет – прибыли – нет денег. Помимо того есть еще так называемый резервный фонд з/п, который выплачивается в качестве премиальных после сдачи объекта тем и в том размере, кто и в каком это заслужил.
Планы на неделю по стандартизированной форме – это не постановка целей себе самими сотрудниками, а план выполнения этими сотрудниками поставленных им целей, в котором (плане) и есть тот элемент творчества, который оставлен в качестве степени свободы в функциональных обязанностях.
Так вот речь шла как раз о том, что являясь кровно материально заинтересованными в конечном результате, сотрудники не хотят этого творчества, они наотрез не хотят думать головой, причем они признают, что при наличии личного плана на неделю их КПД выше, но все равно – отвернулся нет того, что должно быть и все тут!
В связи с этим вопрос: Валерий Арцрунович, как вы считаете – возможно ли достижение работы фирмы в режиме самоуправления (при условии, что руководящую должность занимает не Предприниматель «по Морозу»), а обычный (пусть даже очень грамотный) исполнитель или нет?
Удачи
Сергей.
А теперь мой ответ Сергею. Я его несколько изменил, ибо формат рассылки не позволяет рисовать в ней схемы, да и вам, мои читатели, больше нужно сказать, чтобы вы поняли, нежели Сергею Сергеевичу.
01.02.05.
Здравия, Сергей
Ну, и слава Богу, что анализ не представляется Вам жестким. Обычно многие надувают губки, но все без исключения оправдываются.
Продолжу за Вас Ваши же слова: …то ли слушатели глупы. Всякое случается и на старуху бывает проруха. Давайте разбираться.
Однако Ваш первый рассказ, мой уточняющий совершенно ясный вопрос и Ваши дополнительные ответы позволили мне по Вашей же информации сложить определенный образ того, что и как происходит у Вас на фирмах. Я уверен что так, Вы — сомневаетесь. Проверим!
Для этого проделаем маленький экскурс в прошлую рассылку. Там я общие принципа правильного положения дел указал в ней, но здесь повторюсь. Пусть все будет в одном месте.
Цитата из рассылки (остальное, кому интересно — см. в рассылке):
Итак, повторим части указанного алгоритма, но в более сжатой форме.
1. Предприниматель должен иметь ВЦУ на свои плановые периоды времени. Если говорить о текущих планах, то это год, квартал, месяц, неделя и каждый день.
2. Предприниматель должен иметь реальный план достижения своих целей, входящих в ВЦУ. Так же он должен иметь экономический план их достижения. Для этого он должен иметь технологии достижения этих целей.
3. Предприниматель должен иметь исполнителя — директора, которому он может поручить достичь определенные им цели по имеющемуся у него плану с заданной эффективностью (экономический план).
При этом обращаю ваше внимание, что предпринимателю одного директора вполне достаточно! Свои управляющие воздействия он должен оказывать только и исключительно только на директора. Только в форсмажорных, чрезвычайных обстоятельствах, грозящих или крупной ошибкой управления, или даже потерей управления, он может управление взять на себя и отдавать приказания непосредственным подчиненным директора.
Однако информацию он и может, и должен периодически или по своему желанию получать с любого уровня управления, вплоть до конкретного рабочего места.
4. Предприниматель должен иметь систему управления, которая предусматривает разработку и утверждение всех этих документов по установленной форме, а так же он должен иметь возможность в любое угодное ему время видеть, что на самом деле происходит с теми параметрами, которые он назначил своему директору, утвердив ему указанные документы.
Надеюсь, что взаимодействие пары: Предприниматель – директор — понятно. Так вот, точно такие же по сути цепочки должны быть построены между директором и его непосредственными подчиненными, по которым он (директор) назначает (утверждает) цели и планы, в том числе и экономические своим непосредственным подчиненным. А те в свою очередь назначают цели и утверждают планы своим подчиненным. И так до тех пор, пока цели и планы не будут доведены до непосредственных исполнителей.
Если предприниматель меняет ВЦУ и/или планы их достижения, то автоматически соответствующие цели и планы меняются для всех, вплоть до рядовых исполнителей.
Сложно? Кажется, что сложно. Если есть соответствующая данному объекту управления система, независимо от величины самого объекта или суммы объектов (холдинга, например), то эти изменения провести не сложно.
Изменения в целях и планах предпринимателя автоматически через директора доводятся до сведения всего персонала.
Ну, а если всего этого нет, то нет и управления, а есть всепогодное и всевременное бдение и контроль предпринимателя, который везде хочет поспеть и все углядеть, а также всем дать руководящее указание, как и что делать вплоть до того, куда забить тот или иной гвоздь! Такое я тоже видел.
Но как бы он ни старался, все равно почти все и всегда происходит совсем не так, как он в данное время хочет.
Осталось нам с вами рассмотреть еще один вопрос, затронутый Сергеем Сергеевичем, как главный, чтобы потом уже провести наш анализ. Этот вопрос касается функций персонала (см. его ответ на мой вопрос).
Давайте зададимся вопросом, что на самом деле предпринимателю нужно от его персонала, вернее от его директора? По здравому размышлению совершенно ведь ясно, что ему нужен результат. А что это такое с позиций КТУ? А это достижение того самого ВЦУ с заранее заданной эффективностью в каждый плановый период! Прибыль в этой эффективности и находится, а больше нигде!
А функциональные обязанности ему нужны? Не-а, не нужны. И что это такое, помилуйте, функциональные обязанности? Любой исполнитель должен, обязан, достичь назначенные ему цели с заданной эффективность. За это он должен быть ответственен перед своим начальником. И на достижение этого он мотивируется.
Тогда что такое функции? А функции с позиций КТУ — это области прав, в которых только те или иные исполнители имеют право принимать управленческие решения и оказывать управляющие воздействия. Именно каждый на своем месте, а не предприниматель за всех.
Функции токаря — точить детали. Он сам решает, как ему их точить и точит. Кто-нибудь может ему под руку приказывать, как ему их точить? А что он обязан сделать и за что отвечает? А за то, какое количество, какого качества и с какой эффективностью он выточит детали, которые ему поручили сделать. Сделал — молодец, возьми с полки пирожок. Не сделал сколько нужно и не так, как договаривались — установленная ответственность.
Так что функции — это право принятия управленческих решений и их воплощение в жизнь, а не ответственность. А утверждается наоборот потому, что управители забрали себе все права, но безответным исполнителям — стрелочникам оставили только ответственность за все и вся. И так утверждают все менеджменты, в том числе и организация производства в советское время.
А почему?! Смотрите рассылки об апокалипсисе.
Еще раз повторим в самом сжатом виде суть всего алгоритма правильного управления. Как хочешь (цели и их подцели) — есть. Как на самом деле все происходит — есть. Отклонения — есть. Причину их (отклонений) появления определить можно. Устраняете причину — устраняете отклонение от того, что хотите. Право принятия управленческих решений дано? Дано. Ресурсы приданы (см. экономические планы)? Приданы. Под заранее оговоренными вознаграждением и ответственностью за достижение (не достижение) заданных целей с заданной эффективностью подписался? Подписался. Что еще нужно?
А ничего, бери и управляй именно своим процессом. Директор — директорским. Его заместители — своими. Уборщица, наконец, — своим.
Как нужно управлять, у нас теперь есть. А как в холдинге у Сергея Сергеевича?
А теперь, уважаемые читатели, посмотрите на схему (внизу), в которой я показал зависимость материального вознаграждения каждого члена персоналов фирм от достижения каждым подразделением заданных им целей и получения запланированных экономических результатов.
{Примечание для читателей. Схема, которую я отправил Сергею Сергеевичу, выглядит, как блоки табличек, соединенных символами и стрелками. В рассылке это сделать нельзя, поэтому я символы заменил словами "минус" и "ровняется". Они относятся к каждому из перечисленных объектов и величин соответственно.
По вертикали вместо стрелок между табличками указаны уровни планирования, что в цифрах выражается, как 1.1, 1,2 и 1,3. Это означает, что сначала речь идет о целях (ВЦУ), потом о средствах их достижения (ФП) и только тогда можно говорить о заработной плате (ФОТ)}
А сам алгоритм этих зависимостей весьма прост, однако осуществить его на деле весьма не просто. И об этом я говорю с освоителями КТУ самым подробным образом во втором этапе материалов. А в рассылке мы пока остановимся только на алгоритме.
Сначала определяются и назначаются цели. Потом пишется и рассчитывается технология их достижения. На основании этих технологий разрабатываются финансовые планы в каждой фирме, соответственно, получается как их сумма и финансовый план холдинга.
Далее по тем же технологиям структурируются цели направлений фирм и их подразделений. По этим целям и частям технологий разрабатываются финансово экономические показатели, как направлений, так и входящих в них подразделений (ФЭПi).
Как в финансовых планах фирм, так и в каждом ФЭП присутствуют соответствующие суммы, которые предусмотрены на мотивацию по многим параметрам, обусловленной системой мотивации на фирме (ФОТi).
Таким образом после окончания этих расчетов все подразделения, подчеркиваю, все заранее знают, какие цели им назначены, какие ресурсы им будут приданы для их достижения и что они получат в случае достижения целей и получения плановых экономических параметров, а также в результате экономии материальных и денежных ресурсов.
Планы утверждены и подписаны всеми руководителями соответствующих структур, вплоть до бригад или даже отдельных самых высококвалифицированных рабочих и/или специалистов. Следовательно, они согласны со всем тем, что они подписали. И остается одно — рулить, то бишь правильно управлять.
На схеме это наглядно показано. Что хотели на каждый плановый период, вплоть до каждого дня, что получается на самом деле, каково отклонение по установленным целям и параметрам, в чем причина этих отклонений и что и как нужно сделать, чтобы войти в номинальный плановый режим.
Ну, а совещания нужны тогда, когда ошибка управления выходит за установленные пределы. У мастера свое совещание. У начальника цеха — свое. У руководителя направления (зама директора фирмы) — свое. Ну, а у директора фирмы — свое. Но только тогда, когда есть в этом необходимость, когда ошибка управления по любой цели или установленному параметру выходит за назначенные пределы. А если не выходит, то зачем заседать?
Конечно, я описал этот алгоритм очень коротко, но в достаточной мере, чтобы понять весь смысл, как системы управления, так и самого управления.
Схема
управления и главных документов системы управления холдинга
Этапы {год(ы), квартал, месяц, неделя}
1.1. ВЦУ Холдинга минус 2.1. ВСУ Холдинга ровняется 3.1. ВОУ Холдинга
1.1.1. ВЦУ Фирмы №1 2.1.1. ВСУ Фирмы №1 3.1.1. ВОУ Фирмы №1
1.1.2. ВЦУ Фирмы №2 2.1.2. ВСУ Фирмы №2 3.1.2. ВОУ Фирмы №2
1.1.3. ВЦУ Фирмы №3 2.1.3. ВСУ Фирмы №3 3.1.3. ВОУ Фирмы №3
1.2. ФП Холдинга минус 2.2. ВСУ Холдинга ровняется 3.2. ±Δ ФП Холдинга
1.2.1. ФП и ФЭПi Фирмы №1 2.2.1. ФР Фирмы №1 3.2.1. ±Δ ФП,ФЭПi Фирмы №1
1.2.2. ФП и ФЭПi Фирмы №2 2.2.2. ФР Фирмы №2 3.2.2. ±Δ ФП,ФЭПi Фирмы №2
1.2.3. ФП и ФЭПi Фирмы №3 2.2.3. ФР Фирмы №3 3.2.3. ±Δ ФП,ФЭПi Фирмы №3
1.3. ФОТр Холдинга минус 2.3. ФОТа Холдинга ровняется 3.3. ±Δ ФОТ Холдинга
1.3.1. ФОТр Фирмы №1 2.3.1. ФОТа Фирмы №1 3.3.1. ±Δ ФОТ Фирмы №1
1.3.2. ФОТр Фирмы №2 2.3.2. ФОТа Фирмы №2 3.3.2. ±Δ ФОТ Фирмы №2
1.3.3. ФОТр Фирмы №3 2.3.3. ФОТа Фирмы №3 3.3.3. ±Δ ФОТ Фирмы №3
Примечание: ВЦУ – вектор целей управления; ВСУ – вектор состояния управления (параметров целей в каждый момент управления); ВОУ – вектор ошибки управления (отклонение параметров целей от запланированных); ФП – финансовый план; ФЭПi – финансово экономические показатели подразделений фирм; ФР – финансовый результат; ФОТ – фонд оплаты труда фирм и их подразделений (сумма средств на заработную плату, все надбавки и поощрения и т.д. по действующей в холдинге системе мотивации): (р) – расчетный, плановый; (а) – авансовые выплаты всякого рода в текущем плановом периоде; (±Δ) – фактические выплаты персоналу фирмы в целом и каждому из их подразделений в зависимости от достижения целей и и экономических показателей.
А теперь, уважаемые читатели, прочтите текст Сергея Сергеевича еще раз и обратите внимание на подчеркнутые мною места. Свои дальнейшие разъяснения я как раз сосредоточу на этих мыслях.
"Общие положения", на то и общие, чтобы сказать о смысле деятельности, о предназначении каждого полразделения, чтобы указать области целей, которые будет достигать данное подразделение, чтобы указать на границы этих подразделений и на связи с другими подразделениями и т.п. Такого рода документом для всей фирмы в целом является устав.
Однако же согласитесь, могут ли эти документы быть конкретными плановыми документами, назначающими цели (ВЦУ) на каждый из плановых периодов, как для фирмы в целом, так и для ее направлений и входящими в них подразделениям? Не могут!
Согласитесь, могут ли эти положения быть конкретными плановыми документами, определяющими фактические планы товароматериальных преобразований и вытекающими из них экономическими планами? Опять же не могут.
Ну, а уж про конкретные материальные и денежные ресурсы на каждый плановый период по каждому подразделения, а тем более человеку (ФОТ) и говорить нечего.
Устав и положения не могут и не должны заменять системные формы назначения целей, как фирме в целом, так и всех ее подразделений. Положения не могут и не должны заменять ФП фирмы и ФЭП ее направлений и входящих в них подразделений, которые в свою очередь органически вытекают из ФП фирмы.
В положении можно оговорить принципы мотивации, но конкретные ФОТ на каждый следующий плановый период туда не запишешь. Для этого нужны другие системные документы.
И заметьте, как все стройно и логично! Смотрите, как все документы нижних уровней органично вытекают из определенных и назначенных предпринимателем целей своему директору!
Конечно, это работа по формированию указанных документов и планов не разовая, а многоходовка, развивающаяся по спирали. Вы говорите заранее своему директору, что хотите (цели), директор их просчитывает по указанному алгоритму и докладывает Вам.
Вы вносите свои изменения, которые считаете нужным внести в зависимости от приоритетов целей в ВЦУ, от их количества в ВЦУ, а также по технологиям и планам их достижения и от других вещей, описываемых в теории.
Директор вносит соответствующие изменения и так до тех пор, пока Вы свои "верхние" документы в виде целей (ВЦУ), планов производств и экономических планов не утверждаете (стратегию, среднесрочные, текущие — год, квартал и входящие в него месяцы). Недельные, а тем более ежедневные цели и планы — это уже не уровень предпринимателя.
Все, с этого момента цели и соответствующие им планы и экономические показатели вступают в силу и все они в нужной мере известны всему персоналу.
Идем дальше по тексту Сергея Сергеевича. Концептуальные цели! Милостивые государи и государыни, о концептуальных целях ведают на самом деле только творцы этих целей и Господь Бог, более никто!
А всем остальным людям в любом сообществе людей эта цель – образ становится в той или иной мере известна уже только с идеологического приоритета, на котором всеми доступными способами и описывается эта цель – образ.
Так рождается идеология фирмы, которая, как медаль, имеет две стороны. Одна для сотрудников внутри фирмы в их сотворчестве в процессе достижения стратегической цели, а другая для сотрудников, но по отношению к потребителям товаров, работ и услуг фирмы.
Это с одной стороны. С другой стороны не будете же вы, мои читатели, по здравому размышлению отрицать, что дальняя стратегическая цель и стратегический план ее достижения, в т.ч. и экономический, включают в себя среднесрочные цели (этапные цели) и планы их достижения?
Не будете же Вы отрицать, что какой бы далекой цель не была, достигается она всегда каждодневным трудом?
Следовательно, ясно же, что из стратегического плана рождаются среднесрочные планы, а из среднесрочных целей и планов должны вытекать текущие цели и планы их достижения? Думаю, что не будете.
А это что такое? А это как раз то, что я и изобразил на схеме. Не в положениях это должно быть, а в специальных системных документах!
Проценты от прибыли говорите? А какой прибыли? Балансовой, то бишь виртуальной? Той, что Вы лично прикинули на бумажке?
Сотрудникам, не считая тех, кто прямо отвечает за плановую прибыль, абсолютно на нее наплевать! Хотя бы потому, что подавляющее большинство из них в этом ничего не понимают. Но даже если бы смыслили?
Как та или иная часть персонала в той или иной структуре может в целом повлиять на прибыль всей фирмы, в том числе и на рулеж директора? Да никак. Дядя Вася за тетю Машу не ответчик, вот и весь сказ. Не справедливо это, потому что нереально, невозможно!
Мало того, прибыль расходуется не на одну цель, а на многие и не лежит в каком-то ящике или банке, и не ждет "ссудного" дня, в котором ее делят. Деньги — это средство управления, которое всегда должно быть в деле. Если деньги лежат, следовательно в управлении — дыра, остановочка.
Кто и каким образом в подразделениях фирмы все это может видеть, а тем более за всем этим радеть? Совершенно же очевидно, что никто, кроме тех, кто этим макропроцессом фирмы управляет: нужное количество денежных средств в нужном месте и в нужное время!
Ну, а этот принцип, о котором говорит Сергей Сергеевич, процент от прибыли, применим только и исключительно только к директору, ибо смысл его деятельности — достижение целей фирмы с заданной эффективностью. Вот в этой общей эффективности и находится прибыль, часть из которой и забирает на свои уже личные цели родоначальник фирмы — предприниматель. А все остальное в деле управления достижением целей непрерывных процессов на фирме.
А как тогда решается проблема мотивации персонала, в том числе и материально – денежная? А в планировании им прямых, а не косвенных экономических показателей в виде ФЭП, которые я указал на схеме.
Уж прямые денежки и материалы, которые предприниматель им придает, как ресурсы для достижения ими их целей, они посчитают за милую душу. И более того, пусть попробует кто-то их слямзить! Сразу они его на чистую воду выведут, ибо красть такой человек будет уже не у предпринимателя, а у всех сотрудников в данном подразделении.
Справедливо? Конечно. Просто? Конечно. Сложно только в период строительства системы управления и обучения персонала. А потом легко, как легко слаженный и обученный экипаж катит по дороге (идет по морю, летит по воздуху или в космосе) к своей цели.
Ну, а дальше вообще мне странно читать. Функция, дорогие читатели, как это уже было сказано в предыдущей рассылке на эту тему, — это право, а не обязанность. Сергей Сергеевич интуитивно чувствует, что это так, потому и говорит, что это их степень свободы.
А свобода — это право. А ПРАВО не обременяется обязательством.
Цель есть? Есть! Технология (путь попросту говоря) намечена и рассчитана? Спланирована? Да, все есть. Так вот функция — это реальное "шагание" в реально текущем времени по определенному пути к назначенной цели.
Предприниматель человека снарядил всем ему необходимым (см. выше), придал необходимые ресурсы? Придал. Мало того, придал не насилуя их волю, ибо дело шло в режиме творчества.
Вот и пусть шагают самостоятельно. А не справятся, пусть и отвечает каждый за свое личное неумелое или нерадивое "шагание".
Пути (технологии) и планы их прохождения определяют заранее, а не в процессе движения. В процессе они могут только уточняться в связи с возникшими ошибками управления, или ошибками технологии или плана, или в связи со вновь открывшимися неожиданно факторами среды, или с изменением той или иной цели.
Так не сами это же должны делать сотрудники, причем для самих себя, а это делают те, кому это положено делать и делают системно.
Так что широко распространенное представление предпринимателей о том, что конкретный член персонала "кровно заинтересован" в конечном результате фирмы от одного только назначения ему процента — большая иллюзия. А не говорят сотрудники предпринимателю об этом по одной и очень простой причине. Думаю, что вы, мои читатели, уже сами ее определили.
Так что я был абсолютно прав в своем анализе, Сергей Сергеевич, и Вы своим новым повествованием меня ничуть не поколебали, а наоборот, мою уверенность укрепили.
Ждите рассылку. Или слабо?
Но как бы там ни было, а подумать как следует все равно нужно.
Успехов.
ВАС
Чтобы подвести итоги под этой рассылкой, раз уж я в начале стал говорить о правительствах и депутатах, давайте сделаем маленький экскурс в наше недавнее общее прошлое.
Раньше в Советском Союзе как было? А очень просто, если вкратце (см. "Введение в КТУ на сайтах www.upravlenie-ktu.ru или www.upravlenie-ktu.narod.ru.): Цели принимались именно для народа в виде конкретных товаров, работ и услуг на душу населения, как говорилось, причем на разные категории по-разному. Также определялся пакет социальных услуг, которые преимущественно были бесплатными для народа. По принципу: Что есть, а что должно быть через такое-то время? Все это считал по факту Госкомстат.
Кроме этого в перечень целей включались и цели по внешней политике государства, помощи другим государствам, науку, фундаментальную и прикладную и т.п.
На основании этого Госплан разрабатывал соответствующие стратегические планы для всей страны, как суперконцерна. Обычно это были пятилетние планы, которые соответствующим образом оформлялись идеологически.
Наряду с планами для народа в достижении потребления им товаров, работ и услуг, в эти планы входи и планы строительства новых производственных и новых энергетических мощностей, как средство для достижения конечных целей.
Далее эти планы структурировались на планы всех отраслей народного хозяйства, которыми управляли соответствующие министры.
Таким образом, Правительство имело общий иерархический перечень целей и планы их достижения, реальный и экономический, а министерства имели аналогичные по свойству, но свои планы, которые были органически связаны с соответствующими планами отраслей народного хозяйства.
Далее соответствующие параметры отраслевых (министерских) планов доводились до каждого подразделения на местах и в каждой отрасли! Дело происходило точно так же, как я изобразил для холдинга, по тем же самым принципам.
Все в государстве было системно предусмотрено и все считалось от потребностей народа и государства в целом в зависимости от того, что происходило или могло произойти в мире (среде)! Вот какая была уникальная система управления!
Евросоюз только, только начал строить аналогичную систему управления для управления общим хозяйством объединившихся европейских государств. Запад только начал такую систему строить, а у нас она работала уже до второй мировой войны и не просто работала, а работала в полную силу.
А мы вместо того, чтобы улучшить качество управления, модернизировав свое управление в уже готовой, отлаженной и великолепной системе управления, до основания разрушили ее на общегосударственном, региональном и местном уровнях, осуществив тем самым самые тайные цели противостоявших СССР, а теперь России и другим странам СНГ государств.
Это все равно, что в автомобиле выдрать с "мясом" всю электрику и разъединить тяги. Что тогда можно сделать с автомобилем, за рулем которого будто бы сидит водитель? Правильно можно прицепить раму на колесах и тащить этот остаток автомобиля с грузом к себе в закрома, что и было сделано с великим искусством. А водитель с пассажирами пусть себя тешат иллюзиями, что они де сами рулят. L
Почему же правители в СССР не справились? Да хотя бы потому, что в Москве пытались планировать до каждого гвоздя, образно говоря, усложняя процесс управления неимоверно. В лихие военные годы это было обоснованно, ибо не шла речь, чтобы жить, а шла речь, чтобы победить и выжить. А для этого все цели должны быть согласованы с одной: Все для фронта, все для победы! Или "А нам нужна одна победа, мы за ценой не постоим".
Это как-то было оправдано, но не совсем, в период восстановления разрухи после войны. Но потом так управлять было в принципе ни к чему, даже опасно! Надо было модернизировать сам процесс управления и в той же системе управления и управлять нужно было и структурно, и бесструктурно, точно так же, как это делают ныне в Китае, причем обязательно правильно управлять на высших приоритетах управления.
Вы думаете, что в государстве одно, а в фирме — другое? Ничуть не бывало, принципы одинаковы и применимы хоть к государству, хоть к холдингу Сергея Сергеевича, в чем вы и мели возможность в некоторой мере убедиться.
Так что глобальная причина одна и главная проблема одна — не умение управлять.
Всё, почти всё в России есть для жизни народа на самом высоком уровне, однако у того же народа ничего нет! И не будет до тех пор, пока и кормила государства не окажутся люди, болеющие за свой народ и за свою страну и умеющие управлять.
Или кто-то думает иначе?
Всего доброго.