О главной проблеме предпринимателей!
После того, как я оставил пост генерального директора, я, конечно, гораздо меньше встречаюсь с предпринимателями. Тогда они приходили ко мне в кабинет по всяким своим надобностям, в т.ч. по вопросам управления. А сейчас они связываются со мной исключительно только по вопросам управления.
И еще не было ни одного случая моего знакомства с делами того или иного предпринимателя или современного директора, при котором я бы не убеждался, что все они совершают самую главную ошибку управления.
Суть этой ошибки заключается в том, что почти все современные предприниматели и первые руководители любого объекта управления правильно не определяют и не назначают ни цели управления, ни пути их достижения.
Ниже Вы прочтете два письма. Первое я получил от Сергея, читателя рассылки, который дает советы Андрею из побуждения ему помочь. А второе я получил от предпринимателя Сергея Сергеевича, который не только читает мои рассылки, но недавно стал осваивать КТУ.
Мой анализ этой главной ошибки будет после этих писем.
Письмо Сергея Андрею, прорабу строительной фирмы из прошлой рассылки.
"Живи по истине и управишь свои дела, и Бог тобой управит для твоего же блага"
Так начинается любая рассылка.
Мудрые слова. Но мне кажется, что мало кто обращает внимание на них, когда собирается написать письмо на ту или иную тему.
Вот и Андрей, на мой взгляд не очень всматривался в эти строки.
Вот Вы Андрей пишите Никто из этих больших начальников не ведает, что будут делать мои люди не то, что за месяц вперед, но даже за неделю. А часто и завтрашний день под вопросом. Это вторая проблема.
А вы ведаете? Вы сами знаете, что им надо делать?
По тексту чувствуется, что вроде бы знаете. Так почему если вы считаете нужным делать именно так, как вы видите, не попробуете вместо- " Доподлинно конечно я не знаю, что там и как делается конкретно, но судя по рассказам моих знакомых и друзей из других фирм холдинга, почти то же самое, что и в нашей строительной фирме" разработать конкретный план достижения цели ,пусть хотя бы далеко не стратегический, а на месяц , два соотносительно Вашему объему работ. С полным перечнем (экономическим обоснованием выгоды -экономическим эффектом, может быть даже с учетом достижения неморжанальных результатов при достижении этих целей.) преимуществ Вашего видения производства тех или иных работ. Ведь у Вас по Вашим словам-
"Еще в советское время получил высшее образование и у меня есть опыт строительной работы, как в советский период, так и в современных рыночных условиях."
опыт в современных рыночных условиях это уже не хухры мухры.
Да показать, как от применения Ваших планов улучшаться в основном прибыли собственника(."то его дела кратно улучшатся".ВАС.)
Плюс к этому у Вас есть знания : "Я специально интересуюсь всеми этими вещами, т.к. уже давно читаю Ваши рассылки".
То есть Вы можете рассчитывать и на помощь ВАСа, обращаясь к нему по поводу различных вопросов при построении плана достижения цели. (Чувствуете какой ресурс?)
Но что мешает определиться и все-таки сделать план? Ведь легко критиковать работодателя, начальство, жаловаться на судьбу и тому подобное. А что если сделать конкретные шаги? Вы ведь часто встречаетесь с собственником – значит Вам даже не нужно искать причины чтобы с ним встретиться. И вместо оправданий придумать способ? ведь неоднократно в разговорах в курилке звучали слова при которых вы четко говорили, что надо делать, сетуя на то, что собственник не видит этого.
А возник вопрос, как показать? Да еще чтобы проникся?
Не пробовали? Скажите не поймут. Правильно скажите. На словах не поймут. Если цели не совпадают даже слушать не захотят.
По моему в начале рассылке у ВАСа звучало, если цели совпадают можно идти вместе и далеко. Если нет не стоит идти.
Ничего не получиться. Но вы не обратили наверное внимание на жизненность этих утверждений. Это закон. Причем достаточно крутой и главное он не лежит на поверхности. Лучше в него поверить, чем проверить. Мне кажется ,что Вы его на собственной шкуре почувствовали.
Мы все предпочитаем учиться на собственных ошибках.
Но мне кажется, что неоднократно составляя :"По старой привычке еще с советских времен я сам пытаюсь составлять графики выполнения работ. Это я делаю большей частью из своего опыта, а не на основании документов (проектов и смет)".
вы тратите и еще потратите много временного ,интеллектуального ресурса, но ничего не измениться. Пока не обратите внимание на ЦЕЛИ.
Жить, судя, по Вашему письму, Вы хотите по истине. Так живите. Показать обоснованно правоту своих взглядов на дело которое Вы можете сделать лучше чем другие (грамотно показать.) закрепить ответственностью за свои действия, вы обяжите собственника выполнять условия при которых Вы беретесь сделать лучше. А это заставит все подразделения работать четче. Фирму не узнать будет. При удачном раскладе дела у Вас 100% карьерный рост, И возможность расширить поле деятельности. Но для этого надо прийти домой и взять перо в руки. И да, сначала наверное и по ночам. Да еще и план составить, как преподнести. Стоит ли- "Андрей, ваши фирмы этого холдинга серьезно больны и будут смертельно болеть до тех пор, пока не образумится ваш собственник. От него ноги растут!" Вы если все это сделаете -сами бизнес откроете.
Вот ВАС советует вам несколько вещей . Одна в плане эмоциональной сферы. Остальные реальные действия, посмотрите как это сделано.:
- Перестать близко все принимать к сердцу и не рвать его за вину Ваших начальников;
- Сменить работу и найти другую, на которой бы не в такой мере попирали бы принципы управления;
- Бросить вообще работать на дядю и открыть свое дело.
Есть еще один выход – убедить собственника в том, что это он создает проблемы и показать ему, что если он будет соблюдать принципы управления, то его дела кратно улучшатся. Но этот вариант весьма маловероятен.
В достаточно сжатом виде – суть дел.
1.) Перестать близко все принимать к сердцу и не рвать его за вину Ваших начальников; -нет никакого смысла нервничать? что измените нервничая. Только собственное давление.
2,)Сменить работу и найти другую, на которой бы не в такой мере попирали бы принципы управления: – цель понятна – найти работу с более высоким уровнем управления.
Бросить вообще работать на дядю и открыть свое дело.-третьим , самый крутой шаг.
И надежда умирает последней:
Есть еще один выход – убедить собственника в том, что это он создает проблемы и показать ему, что если он будет соблюдать принципы управления, то его дела кратно улучшатся. Но этот вариант весьма маловероятен.
Это для Вас. Почему? Потому, что Вы пока не хотите перемен. Боитесь. Держитесь. Вроде бы не плохо. А вдруг хуже будет.
Попробуйте поставить цели. Созидательные. КТУ поможет. И через время Вам проблемы сегодняшние будут казаться ерундой.
"Не Вы на самом деле виноваты в любых погрешностях и проблемах, которые возникают в вашем холдинге, а виноват на самом деле ваш собственник. Каков поп, таков и приход. Увы." (ВАС).
Сергей
<P s
Письма Сергея Сергеевича, — предпринимателя. Мне его основного письма оказалось мало, чтобы до конца уяснить себе причину проблем Сергея, хотя в принципе картина была ясна. Поэтому, дабы исключить недоразумения, я запросил у Сергея дополнительной информации (мое письмо в середине между письмами Сергея).
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
В своем письме ко мне Вы просили рассказать о проблеме управления, которая наиболее надоела мне за последнее время. Пожалуйста.
Зная из собственного опыта, а затем, вычитав у Мороза («Пособие для гениев»), что деятельность простых исполнителей должна быть четко расписана (элемент творчества должен быть сведен к минимуму) я так и сделал. Для каждого из основных подразделений холдинга были написаны (на основе моего опыта) общие положения по работе в данном подразделении. В этих общих положениях были поставлены основные цели компании, расписана структура прохождения и раздела финансовых потоков, правила и условия поощрения и наказания сотрудников, что, как и когда необходимо делать в процессе текущей (обычной) деятельности, функциональные обязанности и многое-многое другое.
Однако, подавляющее большинство сотрудников, все равно не делало того, что необходимо (расписано в общих положениях) в режиме самоуправления. Все время приходилось контролировать, напоминать, уговаривать, наказывать. Мной неоднократно были проведены разъяснительные беседы, на которых указывалось, что своевременное и четкое выполнение постулатов общих положений необходимо не столько мне, сколько нашему общему делу и каждому сотруднику в частности, т.к. это систематизирует, упрощает, упорядочивает их трудовую деятельность, повышает производительность и, как следствие положительно сказывается на уровне доходов каждого работника (все перечисленные сотрудники холдинга получают процент от прибыли).
Результатом этих бесед было либо формальное (для галочки) выполнение моих требований, либо упорное их не выполнение.
Тогда «Фишер стал на хитрости пускаться…» (с) в одном из подразделений холдинга, где бойкот был наиболее сильным, я предложил сотрудникам самим написать общие положения и работать по ним. Результат – ничего!:-( Я пошел дальше и попробовал отстать от них предупредив их однако, что их ждет в будущем. Результат – будущее настало. За год падение оборота на 20%, задержки в выплате заработной платы, уменьшение стабилизационного фонда на 80%. По данному подразделению на текущий момент я не вижу ничего другого, как поменять руководящий состав на 30-50%, т.к. даже после явно плачевного результата нет работы в режиме самоуправления и все тут!
В остальных подразделениях, которые я не отпускал «на вольные хлеба», а продолжал достаточно жестко контролировать все идет нормально (динамика положительная). Однако добиться работы подразделений в режиме самоуправления мне так и не удалось. Теоретически я понимаю, что это возможно, но практически я этого не встречал.
Вопрос: Валерий Арцрунович, как вы считаете – возможно ли достижение работы фирмы в режиме самоуправления (при условии, что руководящую должность занимает не Предприниматель «по Морозу»), а обычный (пусть даже очень грамотный) исполнитель или нет?
Удачи
Сергей.
Здравствуйте, Сергей
Пока я буду разбираться в Ваших письмах и готовить новую рассылку, прошу Вас сообщить мне, какими плановыми документами, исходящими от Вас, руководствуются директора Вашего холдинга, а какими — хотя бы их непосредственные подчиненные? Прошу назвать вещи, как они есть, ничего не убавляя и ничего не добавляя.
Если этот мой вопрос Вам не очень понятен, то я задам его по-другому: Каким образом Вы "ставите задачи", как ныне принято говорить, перед своими подчиненными?
Ждем-с.
ВАС
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
Директора руководствуются:
- общими положениями по работе в фирме (письменный документ)
- своими функциональными обязанностями (письменный документ)
- моими устными указаниями получаемыми в приватных беседах
- моими устными указаниями получаемыми на общих планерках
Кроме того директора готовят мне ежемесячные отчеты установленной формы.
Подчиненные директоров руководствуются:
- общими положениями по работе в фирме (письменный документ)
- своими функциональными обязанностями (письменный документ)
- моими устными указаниями (редко) и устными указаниями директоров, получаемыми на общих планерках
Кроме того при необходимости подчиненные готовят необходимые директорам документы в письменной форме (по устному запросу).
И еще одно дополнение, которое мне прислал Сергей Сергеевич чуть позже, уже без моей просьбы. Очень существенное дополнение. ВАС
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
Жесткость меня не пугает и не обижает – "лучше горькая но правда, чем приятная, но лесть" (с) (Я предупредил Сергея Сергеевича, что анализ будет "жестким". 
ВАС)
В дополнение к прошлому письму по формам отчета и постановки задач подчиненным. Одно время я пытался ввести стандартизированную форму, в которой подчиненные должны были составлять себе (самостоятельно) план на неделю. В начале недели утверждать его у директора, который при необходимости корректировал перечень необходимых мероприятий, а в конце недели подчиненные отмечали, что они сделали, что не сделали и почему. Так вот, как я не бился, эта форма так и не прижилась. Все свелось к формальному заполнению этих форм. 
(
Удачи
Сергей
Ну, благословясь, начнем наш анализ.
Сначала я подвергну анализу на соответствие КТУ положение дел в холдинге Сергея Сергеевича. А на основании этого анализа мне представляется, что ошибки в выводах, рассуждениях и предложениях Сергея, вы, мои читатели, найдете сами.
Но сначала давайте уясним себе, какой смысл несет в себе слово "Анализ". Я часто и в устной речи, и в различных материалах слышу и встречаю это слово, которым авторы бездумно жонглируют. Но когда я задаю простой по своей сути вопрос: На предмет чего будет проводиться или проводился анализ? То редко, очень редко слышу в ответ вразумительный ответ.
Особенно грешат этим экономисты – финансисты. У них, как правило, есть целые программы, в который тьма тьмущая всяких финансово – экономических коэффициентов и величин. Они закладываю в программу исходные данные, чаще всего заимствованные ими из балансов, и выдают готовый "анализ".
Предприниматель, извините меня за выражение, таращится на этот калейдоскоп коэффициентов и величин и с горечью в голосе спрашивает: А делать-то что? Как правило, ему отвечают: Улучшать финансово – экономические показатели.
Это разве вразумительный ответ на простой по сути и смыслу вопрос предпринимателя? Конечно, нет! Если в результате анализа с совершенной очевидностью не ясно, что и в какой последовательности нужно реально делать, то грош цена такому анализу! Такой анализ означает одно из двух. Или тот, кто проводит "анализ", делает это ради денег, пудря мозги предпринимателей наукообразными терминами и величинами. Или этот человек искренне не ведает, что творит. В таком случае он, как попугай (магнитофон), повторяет то, чему его научили такие же знатоки.
Истинный анализ в том и заключается, что в его результате становится с совершенной очевидностью видно, в чем состоят ошибки управления и, следовательно, что нужно сделать, чтобы эти ошибки устранить. Вот и весь смысл анализов в области управления!
Такому анализу любой предприниматель будет рад, если, конечно, он дойдет до понимания того, что именно он совершает ошибки и для их выявления ему такой анализ нужен. Кстати, этот этап, несмотря на его кажущуюся простоту, для предпринимателей самый сложный, ибо трудно бедолагам искать причину в самих себе, гораздо легче искать виновников на стороне. Увы. L
Посмотрите, пожалуйста, после прочтения этой рассылки, "Введение в КТУ" на сайте www.upravlenie-ktu.ru о проблемах предпринимателей. Там есть раздел, в котором типичные современные предприниматели сетуют на своих исполнителей, как, примерно, тот царь, который жалуется на плохой народ, оправдывая этим свое неумение царствовать и плохие дела в своем царстве.
Кстати, не то же самое делает наша власть, ругая свой народ за лень, плохие нравы и обвиняя его во всех грехах?
Итак, какие же главные ошибки совершает Сергей Сергеевич? Чтобы это понять, нужно иметь перед собою или идеальный аналогичный процесс, или алгоритм правильного процесса. Тогда сравнивая два процесса или их алгоритмы мы и сможем сразу же увидеть, что "не так" делает Сергей Сергеевич. Просто? Конечно, просто, а зачем нам сложно, мы же истины хотим, а не денег.
Аналогичного процесса у нас нет, естественно, а вот алгоритм — есть. Этот общий алгоритм и прописан в КТУ. Поэтому мне, как и в предыдущей рассылке, нужно будет его указать в самом общем виде. Но сначала я хочу напомнить вам, мои читатели, три принципа, о которых я часто вам говорил.
1. Управление начинается с момента начала определения целей и заканчивается их достижением или отказом от них полностью или частично.
2. Основополагающий принцип управления любым процессом заключается в постановке (определении) целей управления, в непрерывном слежении за ошибкой управления по мере поступления заранее определенных видов информации (отклонениями от целей управления), в оказывании управляющих воздействий на их уменьшение вплоть до достижения каждой из заданных целей в определенной мере. Достижение целей в нужной мере означает завершение данных процессов управления.
3. Управляет на самом деле тот человек, который определяет и назначает цели, которые потом достигаются.
И не важно, сам ли он достигает эти цели или кто-то другой. Если цели человека достигаются даже кем-то другим, а не им самим, то он и есть тот человек, который реально и управляет.
Запомните, пожалуйста, эти три постулата – принципа, они нам пригодятся при анализе проблем управления, с которыми столкнулся Сергей Сергеевич. И что интересно, он, как и в примере, который описал Андрей, является собственником холдинга, а не какого-то одного предприятия или фирмы.
Так вот, я утверждаю, что проблемы холдинга, о котором мы узнали из письма Андрея и проблемы холдинга Сергея Сергеевича — идентичны и главная их причина состоит в том, что оба предпринимателя по неведению игнорируют принципы управления.
Не правда ли, уже теплее стало? Посмотрите на исповедь Сергея Сергеевича и эти принципы, — видите разницу?
Итак, как правильно нужно управлять? Посмотрите на указанные три принципа, но сначала на первый. Видите, все начинается с целей. Есть цели — управление возможно. А нет их, о каком управлении может идти речь?
Нет целей, нет и управления, а есть иллюзия управления, отображаемая крылатой фразой бывшего премьера России Черномырдина (ЧВС): "Хотели, как лучше, а получилось, как всегда" — по умолчанию — плохо.
Но обычно, если не принимать в расчет стратегическую цель, которая тоже может быть не одна, у предприятия на текущие периоды времени бывает много целей, а не одна. И все эти цели разные, как по своим свойствам, так и по важности их для субъекта управления. Следовательно, цели имеют свою иерархию именно для того, кто эти цели определяет и назначает.
Так вот, написание целей в этой иерархии, важности их для СУ и есть ВЦУ — вектор целей управления на данный период времени. Другими словами, предприниматель должен отчетливо себе представлять, каких целей он хочет достичь, например, в конце месяца. Не денег! А фактических целей!
Теперь посмотрите на второй принцип. Чтобы реально происходило то, что записано в этом принципе, предприниматель должен теоретически заранее себе представлять те состояния целей, которых он должен достичь в каждый из промежутков времени в течение указанного нами для примера месяца.
Тогда сравнивая то, что он хотел в каждый из намеченных им моментов времени с тем, что есть на самом деле, он всегда может с легкостью определить отклонение, иначе ошибку управления в достижении той или иной цели.
Если вам нужно за какое-то время попасть из пункта "А" в пункт "Б" на автомобиле, например, то для этого нужно сначала проложить маршрут, назначить контрольные точки на нем, а уж потом отправляться в путешествие.
По мере движения по заданному маршруту водитель будет сверять и место, и время с тем, что он до этого наметил и будет точно знать свои ошибки управления, а тем самым он сможет или не торопиться, если все идет по плану, или поспешать, если он отстает от графика. А иначе как он вовремя попадет в пункт "Б"?
Ну, а если теоретической базы не будет, то что и с чем предприниматель (водитель) может сравнивать? Если этого не будет, то то, что будет получаться, то и хорошо. А хорошо это на самом деле или плохо — покажет конец месяца, если есть цели. Ну, а если и их нет (пункт "Б" вообще не назначен), то совсем беда. Что мы повсеместно и наблюдаем. L
И что же это такое — теоретическая база, относительно которой можно будет измерять ошибку управления? А это просто-напросто план достижения каждой из целей, входящих в ВЦУ. Есть план — есть база отсчета. Нет его — беда.
Но ведь планы не могут быть высосаны из пальца? Не могут. А откуда они берутся? А из технологий достижения каждой из целей, входящих в ВЦУ. В примере с водителем — это маршрут движения.
Ну, а технология (для тех, кто не представляет себе, что это такое) — это выбранный СУ из вообразимых им возможностей, один или несколько путей достижения его цели, разделенный им на логически завершенные, необходимые и достаточные этапы этих путей, не привязанных к реально текущему времени.
Есть технология — план может быть, ну, а нет ее — есть иллюзия того, что есть реальный план, даже если "план", как таковой, и есть.
Человек живет в материальном мире, в котором он преобразуя вещества и используя ту или иную энергию, получает то, что он хочет (продукцию, работы и услуги) хоть сам, хоть через какой бы то ни было объект управления (дом, фирма, поселок, город, страна). Универсальным средством управления этими преобразованиями в современной цивилизации людей служат деньги.
Таким образом, помимо реальных планов достижения тех или иных целей СУ, построенных им на основании технологий, должны быть и экономические планы (четвертый приоритет управления — экономический), органически вытекающие из тех же технологий.
В этом своем анализе я не буду привлекать высшие приоритеты управления, начиная с мировоззренческого (приоритета образов), дабы не усложнять этот анализ. Но для полноты анализа при реальном устранении проблем на фирме, их, конечно, нужно будет задействовать.
Итак, повторим части указанного алгоритма, но в более сжатой форме.
1. Предприниматель должен иметь ВЦУ на свои плановые периоды времени. Если говорить о текущих планах, то это год, квартал, месяц, неделя и каждый день.
2. Предприниматель должен иметь реальный план достижения своих целей, входящих в ВЦУ. Так же он должен иметь экономический план их достижения. Для этого он должен иметь технологии достижения этих целей.
3. Предприниматель должен иметь исполнителя — директора, которому он может поручить достичь определенные им цели по имеющемуся у него плану с заданной эффективностью (экономический план).
При этом обращаю ваше внимание, что предпринимателю одного директора вполне достаточно! Свои управляющие воздействия он должен оказывать только и исключительно только на директора. Только в форсмажорных, чрезвычайных обстоятельствах, грозящих или крупной ошибкой управления, или даже потерей управления, он может управление взять на себя и отдавать приказания непосредственным подчиненным директора.
Однако информацию он и может, и должен периодически или по своему желанию получать с любого уровня управления, вплоть до конкретного рабочего места.
4. Предприниматель должен иметь систему управления, которая предусматривает разработку и утверждение всех этих документов по установленной форме, а так же он должен иметь возможность в любое угодное ему время видеть, что на самом деле происходит с теми параметрами, которые он назначил своему директору, утвердив ему указанные документы.
Надеюсь, что взаимодействие пары: Предприниматель – директор — понятно. Так вот, точно такие же по сути цепочки должны быть построены между директором и его непосредственными подчиненными, по которым он (директор) назначает (утверждает) цели и планы, в том числе и экономические своим непосредственным подчиненным. А те в свою очередь назначают цели и утверждают планы своим подчиненным. И так до тех пор, пока цели и планы не будут доведены до непосредственных исполнителей.
Если предприниматель меняет ВЦУ и/или планы их достижения, то автоматически соответствующие цели и планы меняются для всех, вплоть до рядовых исполнителей.
Сложно? Кажется, что сложно. Если есть соответствующая данному объекту управления система, независимо от величины самого объекта или суммы объектов (холдинга, например), то эти изменения провести не сложно.
Изменения в целях и планах предпринимателя автоматически через директора доводятся до сведения всего персонала.
Ну, а если всего этого нет, то нет и управления, а есть всепогодное и всевременно бдение и контроль предпринимателя, который везде хочет поспеть и все углядеть, а также всем дать руководящее указание, как и что делать вплоть до того, куда забить тот или иной гвоздь! Такое я тоже видел.
Но как бы он ни старался, все равно почти все и всегда происходит совсем не так, как он в данное время хочет.
Осталось нам с вами рассмотреть еще один вопрос, затронутый Сергеем Сергеевичем, как главный, чтобы потом уже провести наш анализ. Этот вопрос касается функций персонала (см. его ответ на мой вопрос).
Давайте зададимся вопросом, что на самом деле предпринимателю нужно от его персонала, вернее от его директора? По здравому размышлению совершенно ведь ясно, что ему нужен результат. А что это такое с позиций КТУ? А это достижение того самого ВЦУ с заранее заданной эффективностью в каждый плановый период! Прибыль в этой эффективности и находится, а больше нигде!
А функциональные обязанности ему нужны? Не-а, не нужны. И что это такое, помилуйте, функциональные обязанности? Любой исполнитель должен, обязан, достичь назначенные ему цели с заданной эффективность. За это он должен быть ответственен перед своим начальником. И на достижение этого он мотивируется.
Тогда что такое функции? А функции с позиций КТУ — это области прав, в которых только те или иные исполнители имеют право принимать управленческие решения и оказывать управляющие воздействия. Именно каждый на своем месте, а не предприниматель за всех.
Функции токаря — точить детали. Он сам решает, как ему их точить и точит. Кто-нибудь может ему под руку приказывать, как ему их точить? А что он обязан сделать и за что отвечает? А за то, какое количество, какого качества и с какой эффективностью он выточит детали, которые ему поручили сделать. Сделал — молодец, возьми с полки пирожок. Не сделал сколько нужно и не так, как договаривались — установленная ответственность.
Так что функции — это право принятия управленческих решений и их воплощение в жизнь, а не ответственность. А утверждается наоборот потому, что управители забрали себе все права, но безответным исполнителям — стрелочникам оставили только ответственность за все и вся. И так утверждают все менеджменты, в том числе и организация производства в советское время.
А почему?! Смотрите рассылки об апокалипсисе.
Еще раз повторим в самом сжатом виде суть всего алгоритма правильного управления. Как хочешь (цели и их подцели) — есть. Как на самом деле все происходит — есть. Отклонения — есть. Причину их (отклонений) появления определить можно. Устраняете причину — устраняете отклонение от того, что хотите. Право принятия управленческих решений дано? Дано. Ресурсы приданы (см. экономические планы)? Приданы. Под заранее оговоренными вознаграждением и ответственностью за достижение (не достижение) заданных целей с заданной эффективностью подписался? Подписался. Что еще нужно?
А ничего, бери и управляй именно своим процессом. Директор — директорским. Его заместители — своими. Уборщица, наконец, — своим.
Как нужно управлять, у нас теперь есть. А как в холдинге у Сергея Сергеевича?
Боже ты мой, а у него самого главного-то и нет. Он не утверждает ни ВЦУ своим директорам в своем холдинге, ни планы их достижения, в том числе у него нет и экономических планов.
А то, что он называет "основные цели компании", описанные в положениях (подчеркнуто мною в его тексте) — на самом деле не цели, а области постоянных целей, которые его компании достигают в тот или иной месяц, но в разной мере. А конкретных целей на конкретные плановые периоды — нет.
Мало того, он почему-то подумал, что его непосредственные подчиненные — директора и их заместители сами себе будут назначать цели. Грубо говоря, сами себе надевать хомут и нести за это неизвестно какую ответственность.
Сергей Сергеевич, поставьте себя на их место. Вы что, действительно стали бы назначать самому себе цели? С какой стати? Ради чего? Гораздо проще делать, что велят и довольствоваться тем, что получается, исправно кладя при этом зарплату в карман. А уж виновники всегда найдутся. Вот и перепихивают они и вину, и ответственность друг на друга, как говорится, "крючки загибают". А разгибать их приходится Вам, Сергей Сергеевич, больше некому. L
Но даже если себе представить, что кто-то искренне это бы и сделал, то каким образом он согласует свои цели с другими исполнителями? Во-первых, это невозможно. А, во-вторых, если бы он напористо и стал бы это делать, то он тут же нажил бы себе кучу врагов! В мутной воде рыбку легче ловить.
Теперь о "Пособии для гениев" Мороза. Что это за книга по своей сути? Это книга отображает Ю. Мороза в то время, когда он искал для себя ответ на главные вопросы, как смысла его жизни, так и в вопросах, связанных с управлением фирмами. Тогда он даже смысл понятия "Цель" не знал!
Это уже в Петрозаводске до него дошло, что управление может быть, если есть цель. А если ее нет, то и речи об управлении, а уж тем более эффективном управлении и быть не может.
Эта книга полезна для тех, кто уже начал себе задавать подобные вопросы, а также для тех, кто уже готов такие вопросы услышать. Вот и всё на что эта книга нужна, не более. А уж руководством по управлению она никак не может быть.
В концепции (замысле — по-русски) управления Мороза того времени, когда он писал эту книгу, исполнитель — это робот и не больше. Сказано — делай и не твоего ума дела рассуждать. И Мороз прав для его концепции управления его фирмами в то время. В его тогдашнем положении свобода "творчества" — смерти подобна.
А на самом деле, если руководствоваться КТУ, то любой исполнитель на любом уровне любого объекта управления — это творец! И это так, если принципы управления применяются в соответствии с КТУ.
Надо в первую очередь в сотруднике видеть человека. Нужно определить ему его цели, дать право принимать управленческие решения и снабдить его необходимыми для этого ресурсами, материальными и денежными. Вот тогда и увидите чудеса на своих фирмах.
Ну, рассудите сами даже по самому краткому алгоритму, который я привел в этой рассылке, где в нем отображен робот? Наоборот, в этом алгоритме роботу просто нет места!
Если у Вас будет стратегическая цель, то может быть и стратегический план ее достижения.
Если у вас будет стратегический план, в том числе и экономический, так называемый бизнес план, то, естественно, могут быть и среднесрочные планы, фактические и экономические.
Если они у вас есть, то будут и текущие. А если есть текущие планы (см. алгоритм), то какая проблема в управлении, как в таковом? А только одна, умение управлять — твердый навык так сказать. Так это же дело наживное, не так ли? .
А вот если системы управления нет, если нет всего того, что я указал, то как бы Вы не крутились, какие бы усилия не тратили, хоть спите на своих фирмах, — проблем Вам не избежать!
Кто желает — проведите более детальный анализ рассказа Сергея Сергеевича по отношению к алгоритму, который я дал. А я думаю, что и того основного анализа, который я сделал, вполне достаточно, чтобы понять главную причину.
Она заключается в том, что Сергей Сергеевич попирает все принципы управления, которые я перечислил и которые не перечислил, сам того не ведая.
Если он начнет их соблюдать, то и проблемы его кончатся, как черный сон, и тогда он сможет вздохнуть свободно и заняться только предпринимательской деятельностью: определять и назначать стратегию фирмы и концепцию (замысел) ее осуществления. А еще он будет утверждать годовые и квартальные планы, а также принимать отчеты об их исполнении. Вот тогда только можно будет ставить перед собою вопрос о введении фирм в режим самоуправления. Если вкратце.
Теперь несколько слов скажу Сергею, написавшему письмо с желанием помочь Андрею. Сергей, Вы теперь понимаете, что Андрей в принципе беспомощен в той ситуации, которую он описал. Он никоим образом не может повлиять на собственника, если последний не ведает того, что творит?
Именно поэтому Андрей, чтобы хоть как-то упорядочить работу своих подчиненных — рабочих и мастеров и пишет для самого себя планы. Именно поэтому я ему порекомендовал только то, что порекомендовал. Других исходов из той ситуации, кроме тех, которые мною указаны, я не вижу.
Что нужно делать в принципе, уважаемые предприниматели, ясно?
Если ясно — делайте! Если не ясно, то, следовательно, есть вопросы. Задавайте свои вопросы на понимание, не стесняйтесь.
Успехов вам в ваших делах.