"Почему меня почти всегда делают виновником?"
Или с больной головы на здоровую. L
Праздники и каникулы отгремели и пора приниматься за дела, что мы незамедлительно и сделаем.
На Новый год я ездил к своему старинному другу в Ульяновск, с которым познакомился еще в Ташкенте, будучи молодым специалистом. Меня в 1972 году после окончания Куйбышевского авиационного института направили по распределению на Ташкентское авиационное производственное объединения имени Чкалова (ТАПОиЧ). Вот на этом заводе в знаменитом техбюро 18 цеха мы и познакомились.
Уже в этом году, будучи в Ульяновске, в Новом городе – спутнике огромного нового авиационного завода, я посетил этот завод вместе с моим другом, который ныне работает заместителем генерального директора.
Почти десять лет назад, когда мы с моим другом виделись в последний раз там же, в Новом городе, и когда там шла эпопея акционирования завода через ваучеризацию и его "прихватизацию", я нарисовал своему другу печальное будущее этого великолепного завода. А этот завод уникален и строился для производства больших современных самолетов, типа "Руслан" и "Мрия", – самых огромных и самых грузоподъемных самолетов в мире.
Тогда друг мне не поверил и даже слышать не хотел, что будущее у этого огромного завода может быть таким печальным. Теперь он с большой горечью признал, что я на все сто был прав.
От завода осталась только сердцевина в виде собственно производственных мощностей. Все остальные структуры, которые ныне можно с успехом использовать для обслуживания самолетов и их покраски, в том числе и аэродром с уникальной полосой длиной в 5,2 км, построенной и как посадочная полоса для советского "Бурана", – выделены в отдельные юридические лица и имеют независимых и разных собственников. Причем некоторые из них далеки от авиации.
Сам завод все более и более хиреет, нет ни частных, ни государственных заказов на самолеты – гиганты, а сателлиты в роли паразитов пока жиреют, не понимая, что с окончательной смертью сердцевины им тоже смерть!
Государство же, которое имеет более чем контрольный пакет акций в головном производственном предприятии, не смогло даже управить выборами совета директоров акционерного общества так, чтобы должность председателя досталась представителю государства. В данном случае бывшему премьеру Кириенко, ныне представителю Президента России в Волжском округе.
В свое время я вместе с советом сначала арендного, а потом и акционерного общества "Петрозаводскбуммаш" остановил такого рода приватизацию и оставил единое предприятие – единым, в том числе с инфраструктурой. Тогда я понимал причины, которые могут разодрать предприятие на части, и которые я устранил, чтобы этого не произошло.
Потому почти десять лет назад я так уверенно и дал прогноз будущего этого авиационного завода с городом спутником, который, к сожалению, сбылся полностью.
К чему я все это вам рассказываю? А к тому, что, как не крути, первопричина одна – не умение управлять. Посмотрите вокруг себя и вы увидите множество примеров такого рода плачевного управления, называемого ныне менеджмент.
А теперь давайте посмотрим вместе на эту же проблему, только для не большой, по сравнению с масштабом указанного завода, строительной фирмы, вернее холдинга, куда она входит.
Предлагаю вашему вниманию письмо Андрея, касающееся проблемы управления, который работает прорабом на этой фирме. Я ведь обещал вам перейти от глобальных общемировых и государственных процессов к процессам на уровне фирм и предприятий. Что и делаю этой первой рассылкой на эту тему.
Длится же эта тема может столько, сколько вы захотите. А для этого мне нужны от вас конкретные письма, которые вы не спешите писать. Может быть праздники тому причиной, а может быть ваша инерция. Но как бы там ни было, я надеюсь, что после этой рассылки активность возрастет.
Итак, письмо Андрея.
Здравствуйте, Валерий Арцрунович
Я работаю прорабом в строительной фирме в Москве. Работаю давно и по специальности. Еще в советское время получил высшее образование и у меня есть опыт строительной работы, как в советский период, так и в современных рыночных условиях. Фирма, на которой я работаю, довольно большая с общей численностью работников около 170 человек.
Наша строительная фирма входит в холдинг, принадлежащий одной семье, но заправляет всеми делами отец семейства, а его дети выполняют разные роли в разных фирмах указанного холдинга. Но все директора четырех фирм холдинга со стороны.
В холдинг входит головное предприятие, которому принадлежит почти все имущество холдинга, в том числе и производственные мощности, а также наша строительная фирма и фирма, которая ведет проекты и контролирует строительство и модернизацию, а также сдает готовые строительством объекты в эксплуатацию. Ну, и в холдинг входит фирма, которая собственно занимается производством и продажей продукции.
На всех перечисленных фирмах, мягко говоря, и насколько я знаю, царит бардак, извините за выражение. Я специально интересуюсь всеми этими вещами, т.к. уже давно читаю Ваши рассылки. Доподлинно конечно я не знаю, что там и как делается конкретно, но судя по рассказам моих знакомых и друзей из других фирм холдинга, почти то же самое, что и в нашей строительной фирме.
Поэтому я немного расскажу о наших проблемах, которые очень мешают нам успешно работать, а по аналогии с ними будет ясно, что вообще у нас тут творится.
Начну с описания типового дня. Утром после запуска смены в 10 часов начинается совещание у генерального директора (они у нас все генеральные). Вечером в 17 часов обычно второе совещание. Я чаще присутствую на этих совещаниях вместе со своим шефомЮ замом генерального по производству, чем не присутствую. Он всегда меня таскает за собой и чаще всего бываю бит я, а не он, хотя я редко бываю виноват. У меня такое впечатление, что они уже бы давно меня сожрали и уволили, если бы не знали, что по сути все висит на мне.
Это первая проблема: Почему меня почти всегда делают виновником, хотя я и не виноват, и почему мой непосредственный начальник почти всегда выходит сухим из воды, а меня подставляет.
Если мы начинаем какой-то объект, то это еще не значит, что мы его обязательно закончим. Чаще всего происходит наоборот. Начинаем один, бросаем его и переходим на другой объект. Но и его можем бросить и перейти на третий. Бывает что за месяц несколько объектов поменяем.
После того, как я возвращаюсь с совещания, я обычно меняю задание своему участку. На совещании обычно выясняется, что сначала нужно не то делать, что начали вчера, а другое.
Но это бы еще ничего. Тут другая беда, которая меня уже так достала, что я уже подумываю искать другую работу. А беда вот какая.
Представьте себе, что на участок вдруг заявляется собственник. А он очень любит это делать и почти каждый день бывает на объектах. Так вот он считает, что имеет право сам давать задание не то, что всему участку, а чуть ли не отдельным рабочим.
Обычно я узнаю, что он пришел, по крику. Это он ругает попавшегося ему мастера или сразу трех за то, что они что-то делают не так, как он хочет. Я в таких случаях всегда стараюсь защитить своих мастеров и принять огонь на себя. Но мне редко такое удается, т.к. он кричит до тех пор, пока не выкричится. :_(
Иногда он приходит с моим директором и при всех начинает ему делать выговор такого же порядка, что и мастерам. Тут я уже не встреваю. :_)
Точно также могут поступить и наш директор, который через мою голову может дать другое указание моим мастерам и даже рабочим. Точно также может поступать и директор фирмы, которая ведет проекты.
Сколько я ни говорил своему непосредственному шефу, своему генеральному и даже собственнику, что так делать нельзя и очень вредно для дела, все остается по-прежнему.
Никто из этих больших начальников не ведает, что будут делать мои люди не то, что за месяц вперед, но даже за неделю. А часто и завтрашний день под вопросом. Это вторая проблема.
Есть еще много других, но мне кажется, что эти проблемы главные.
Казалось бы рыночные условия, свобода и независимость принятия решений (начальников то над собственниками нет), а также конкуренция, должны были бы подвигать руководителей применять самые современные формы и способы менеджмента, но не тут-то бывало. Я помню советское производство, я помню интенсивность нашего труда, но такого разгильдяйства в принципе не было. Во всяком случае в нашем строительном тресте.
Вы сказали в рассылке, что теперь будете их выпускать по жизненным проблемам фирм и руководителей, вот я и подумал, что хорошо бы было, чтобы Вы указали мне в чем причина такого неразумного поведения всех этих начальников во главе с самим собственником и как можно решить эти проблемы, если можно их решить вообще.
С уважением,
Андрей
P.S. Прошу мой адрес не печатать. Я даже имя свое изменил, т.к. знаю, что Вашу рассылку читают другие люди в нашем холдинге. Хотя они догадаются наверное кто это письмо написал.
Здравствуйте, Андрей
В принципе мне предельно ясно, что и почему у вас там происходит. Более того, – могу с уверенностью утверждать, что у вас на самом деле присутствуют весь букет всех тех проблем, которые я описал во "Введении в КТУ" на моем сайте www.upravlenie-ktu.ru.
Однако, чтобы исключить всякие неожиданности и говорить наверняка, прошу Вас сообщить мне, с какими конкретно документами работаете лично Вы?
После Вашего ответа на мой вопрос я выпущу рассылку по Вашим письмам и там укажу причину ваших главных проблем.
Всего доброго.
ВАС
Здравствуйте, Валерий Арцрунович
Да действительно все, указанные Вами проблемы (я часто их просматриваю), у нас на фирме есть. Да и не только на нашей строительной фирме, они есть и во всех фирмах холдинга. Как не печально, но это факт.
С какими документами я работаю? Конечно в первую очередь – это сам проект. Но чаще всего он поспевает к тому моменту, когда мы уже заканчиваем работу на объекте, а то и гораздо позже после этого. И довольно часто нам некоторые части приходится переделывать.
А обычно мы работаем по эскизам к проектам. Бывает по кускам проекта, а бывает и по эскизам "от руки", которые нам дает фирма, ведущая проекты. Не редкость, когда мы работаем по устным распоряжениям всех указанных начальников.
Естественно, конечно, что я работаю со сметами. Но они очень редко бывают у меня до начала выполнения работ. А как может быть по другому, если проекты выполняются гораздо позже, чем нужно.
Если работы осуществляются по договорам, которые мы выполняем на стороне от холдинга, то они еще как-то подкреплены сметами и хотя бы эскизными проектами. А вот работы внутри холдинга как правило производятся по устным указаниям этих начальников, а документы делаются по факту, если в них есть необходимость для предъявления контрольным государственным органам. А если такой надобности нет, то и проектов никаких нет.
По старой привычке еще с советских времен я сам пытаюсь составлять графики выполнения работ. Это я делаю большей частью из своего опыта, а не на основании документов (проектов и смет).
Табель еще я заполняю вместе с мастерами в конце месяца. Ну, накладные через меня проходят, иначе потом не докажешь, что ты истратил из материалов, а что нет.
Еще беру себе некоторые протоколы совещаний, если вдруг они появляются.
И наконец я подписываю акты выполненных работ, в которые все стараются впихнуть как можно больше затрат. А отвечаю-то за это я. Вот и стараюсь в них внести то, что я на самом деле потратил. А это война, тьфу!
Да, еще письма, докладные и объяснительные. По поводу из без повода.
Вот, пожалуй, и все главные бумаги.
С уважением,
Андрей.
Ну, как, многим из вас, дорогие мои читатели, знакомая до боли картина? Именно так, причем такого рода проблемы ныне очень широко распространены и мало найдется собственников, у которых в их фирмах дела обстояли бы по-другому.
Что ж, начнем наш анализ. Но прежде я хочу вам напомнить основополагающий принцип управления, который в теории звучит так:
"Основополагающий принцип управления любым процессом заключается в постановке (определении) целей управления, в непрерывном слежении за ошибкой управления по мере поступления заранее определенных видов информации (отклонениями от целей управления), в оказывании управляющих воздействий на их уменьшение вплоть до достижения каждой из заданных целей в определенной мере. Достижение целей в нужной мере означает завершение данных процессов управления".
Из слов Андрея совершенно очевидно (очам видно), что Андрей, как прораб, вообще не имеет плановых документов. Что это за документы?
А это в первую очередь план производства, как это принято называть, хотя это не совсем план по теории. Другими словами, какие объекты и в какой мере он со своим участком должен сделать и в какой срок. Этот документ и есть вектор целей управления – ВЦУ.
Например, в его плане могут быть такие примерно цели на какой-то месяц:
- Достроить такое-то здание в соответствии с таким-то проектом. Срок такой-то.
- Произвести такую-то часть реконструкции такого-то здания в соответствии с таким-то проектом. Срок такой-то.
- Отремонтировать такие то помещения в такой-то последовательности в соответствии с таким-то документом. Сроки такие-то.
Иерархия этих целей (важность их для директора, который утверждает ВЦУ) такая, как указана в примере. А иерархия говорит о том, что в случае каких-то неблагоприятных ситуаций сначала нужно будет отказываться от достижения целей номер 3, а усилия направлять на цели 1 и 2. Ну, а в случае еще большего ухудшения ситуации (внешней и/или внутренней) придется отказаться и от достижения цели номер 2, а все усилия направить на цель номер 1.
Именно об этом говорит иерархия целей в ВЦУ. То есть под номером 1 ставится самая важная цель. Под номером 2 – менее важная. И так до последней, которая самая не важная для данного субъекта управления (СУ).
Что должен еще иметь Андрей, как прораб, кроме указанных целей? Естественно, что он должен иметь график производства работ. Другими словами – это последовательность его предметно замкнутых этапов, которые он должен осуществить, чтобы достичь каждую из назначенных ему целей. Этот график и есть план его каждодневных работ, в котором и указаны подцели достижения каждой из утвержденных ему целей.
В хорошем плане – графике указаны не только этапы работ, но и трудоемкость этих работ, а также количество тех или иных рабочих, потребных для того, чтобы каждую из работ сделать в срок.
Что еще должен иметь Андрей? А он должен иметь график поставки ему строительных материалов, комплектующих и оборудования, необходимых ему для достижения всех назначенных ему целей.
Также он должен быть обеспечен необходимым инструментом и оборудованием, необходимым ему для выполнения всех работ. Иначе каким образом без материалов и инструментов он сможет свои работы выполнить? Конечно, он их сорвет, даже если у него будут все необходимые рабочие нужной квалификации.
Но и это еще не все. Андрей должен быть уверен, что если он и его люди успешно достигнут назначенные ему, подчеркиваю, ему цели, то он и его люди получат то вознаграждение, которое за это полагается.
А такого рода величины планируются в экономических документах. На уровне прораба – это финансово – экономические показатели участка. В этом документе фигурирует не только оплата труда, но и все затраты, которые имеет право понести участок в виде материалов, комплектующий, изделий, инструмента, вспомогательных материалов и т.п., чтобы успешно достичь назначенные цели.
Есть все это у Андрея? Ничуть не бывало! Он еще, молодец, сам пытается как-то планировать свои работы, но ему это почти не удается и не может удаться, ибо целей, как таковых нет. Вернее, они очень не точные и непрестанно меняют свое положение в иерархии целей в ВЦУ. То что сегодня было главным, завтра, образно говоря, становится второстепенным и наоборот. Разве при таком мерцании целей планирование возможно? Нет, конечно!
Зададимся главным вопросом. Возможна ли вообще успешная работа, если будут отсутствовать все те документы, которые я указал? Я абсолютно уверен, что нет! Кто-нибудь думает по-другому? 
Зададимся следующим вопросом. А почему у Андрея этих документов нет? А потому, что их нет у его непосредственного начальника – заместителя генерального по производству.
А у этого начальника почему их нет? А потому, что их нет у генерального директора!
А у него почему их нет? А потому, что у собственника в первую очередь нет определенного им для самого же себя вектора целей управления для всего холдинга, который бы он впоследствии структурировал бы на цели своим же генеральным директорам.
Управление начинается с момента определения целей и заканчивается их достижением или отказом от них полностью или частично, – гласит теория.
А нет целей, нет и управления, следовательно, ни один из указанных мною документов создан быть не может!
Ну, а во вторую очередь, чтобы все эти документы можно было бы создавать, сначала нужно построить соответствующую систему управления. А ее-то и нет!
Вы посмотрите только, что делают эти начальники? Каждый из них считает, что он имеет право вмешиваться через голову непосредственных начальников в сам производственных процесс! А какова ответственность их за такие деяния? НИКАКОЙ! Зато право быть всегда правым каждый из них во главе с этим собственником полностью узурпировал себе: Заместитель генерального забрал право у прораба, а всю ответственность отдал ему, то бишь Андрею. Генеральный, соответственно, – у зама. Ну, а собственник – у всех.
И последнее. Чехарда с переходами с объекта на объект, как система, связана с тем, что в холдинге напрочь отсутствует не то что стратегия, но даже квартальные цели и планы их достижения. Зато вместо них есть абсолютное и глупое по своему существу право собственника всеми и при любом случае помыкать.
Наверняка, Андрей, Вы наблюдали в своей практике такую картину, при которой собственник с Вашим генеральным директором ходят по объектам и там хозяин показывая пальцем директору на части объекта говорит ему, что он хотел бы здесь видеть?
И как эти "указивки" потом отражаются хотя бы на проектах? А никак! В лучшем случае Ваш генеральных скажет вам об этом на своем совещании, да и то переврет. А в худшем случае он просто часть из них забудет, что вызывает "праведный" гнев собственника, обращаемый им на ни в чем не повинных мастеров, а то и рабочих. И Вам зачастую попадает, не так ли?
Андрей, ваши фирмы этого холдинга серьезно больны и будут смертельно болеть до тех пор, пока не образумится ваш собственник. От него ноги растут!
Не Вы на самом деле виноваты в любых погрешностях и проблемах, которые возникают в вашем холдинге, а виноват на самом деле ваш собственник. Каков поп, таков и приход. Увы.
И пока он лично не вразумится (в разум не придет), не поймет, что все главные проблемы в нем самом, до тех пор никому и ничего серьезно сделать не удастся.
Поэтому и Вам лично ничего не удастся сделать, разве что:
- Перестать близко все принимать к сердцу и не рвать его за вину Ваших начальников;
- Сменить работу и найти другую, на которой бы не в такой мере попирали бы принципы управления;
- Бросит вообще работать на дядю и открыть свое дело.
Есть еще один выход – убедить собственника в том, что это он создает проблемы и показать ему, что если он будет соблюдать принципы управления, то его дела кратно улучшатся. Но этот вариант весьма маловероятен.
Но все равно, желаю конкретно Вам сделать для себя лично правильный выбор.
Всем всего доброго. Пишите о своих проблемах в ваших предприятиях и фирмах. Будем их решать, если эти проблемы в Вашей власти.