ПЕРВОЕ СЛОВО
О ПЕРЕСТРОЙКАХ И РЕФОРМАХ
В ОБЪЕКТАХ УПРАВЛЕНИЯ
Каждый предприниматель, каждый директор предприятия, от самого крупного до самого маленького, каждый руководитель властной структуры от руководителя местного сомоуправления, губернатора и до первого человека в государстве всегда стоят, как правило, перед проблемой, как перестроить деятельность его объекта управления и какие в нем провести реформы, чтобы он (объект) работал более эффективно в разных смыслах.
Этой же проблемой в той или иной степени озабочены прямо или косвенно и сотрудники предприятий (фирм), а также властных структур всех уровней.
Прямо, – если заинтересованы в положительном эффекте от перестроек и реформ, а косвенно, – если нет, но делать что-то все равно приходится. 
Обозначенная проблема касается не только тех объектов управления, которые уже есть и образ деятельности которых нужно изменить на более совершенный. Она (проблема) стоит и перед теми руководителями, объекты управления которых только начинают зарождаться и заявлять о себе во внешнем мире, в среде, так сказать.
Еще предприятия (фирмы) или властной структуры нет, их еще только предстоит создать по той идее, которая есть у его основоположника, а проблема уже тут, как тут.
Как Вы думаете, мои читатели, от чего в первую очередь зависит уровень и качество преобразований, которые непрестанно проходят во всех объектах управления, начиная от высших органов власти страны (любой) и кончая самой мелкой фирмой? От чего будет зависеть уровень работоспособности вновь создаваемого объекта управления?
От умения его первого лица? От квалификации и понимания людей, которые будут вовлечены в этот процесс? От среды, в которой происходят эти события? От наличия денежных и материальных средств? От чего в первую очередь?
Конечно, понимающий и умеющий человек сделает работу гораздо лучше, нежели дилетант. Конечно, с квалифицированными и понимающими специалистами преобразования и реформы даются легче, нежели с теми, кто о таких вещах знает понаслышке. Конечно, среда напрямую влияет на любой объект управления. Конечно, с деньгами и ресурсами решить любую проблему при прочих равных условиях гораздо легче, чем без них.
Но какую причину выделить и "назначить" главной причиной, определяющей, так сказать? Какую причину поставить во главу угла?
Если выбрать "Умение", тогда правомерен вопрос. А откуда оно берется? Умение в магазине не купишь. Если человек сам лично не захочет что-то уметь делать лучше, чем большинство других в этой сфере, то он никогда умением обладать не будет.
Если от квалификации и понимания сотрудников (чиновников), то оно какое есть, такое и есть. Недаром же живет шутка, когда одна элита жалуется другой, что, мол, царство бы процветало, да вот народ плохой попался.
Аналогичные рассуждения подходят и к среде. Она какая ныне есть, такая и есть и с ней просто нужно считаться. А если не нравится, то ее нужно изменить в той мере, в какой ее вообще можно изменить.
Если кто-то считает, что указанную целесообразность можно получить только за счет денежных и других материальных средств, то им можно привести в качестве контр аргумента поговорку, издревле живущую в народе: С деньгами и дурак сможет!
А в качестве иллюстрации этой поговорки, можете посмотреть, как проводятся реформы и перестройки в наших самых богатых фирмах, живущих на сырье (нефти, газе, древесине и прочее в этом же роде). Там все проблемы, образно говоря, образующиеся "овраги", "заваливают" деньгами или "перекидывают денежные мосты" через них.
И в государстве, кстати, делается точно так же. Не верите? Проверьте. Подсчитайте количество чиновников на "душу населения" в бывшем СССР и в России сегодня. И увидите, что эта цифра возросла кратно! А их нужно не только кормить, но и место им обеспечить, и прочими вещами, чтобы они могли "исправно службу нести". L
Не верите? Правильно делаете, что не верите. Проверьте! А я эти свои утверждения проверял и говорю об этом не понаслышке.
Так где же она, главная причина? Откуда все "ноги растут" и в подавляющем большинстве случаев ужасающе кривые и на "ноги-то" не похожие? L
Я берусь утверждать со всей ответственностью, что первая причина лежит в области мировоззрения предпринимателя, директора или любого руководителя любого ранга.
Не станет человек приобретать мастерство в своем деле, ели не увидит, что его в нем маловато, так сказать. А это сможет увидеть только человек, заботящийся о своем мировоззрении, ибо только внутреннее зрение позволяет видеть в самом себе.
А если человек увидел в самом себе, то он может и захотеть новое для него качество получить: Ранее не умел, а теперь будет уметь. И сделает все для того, чтобы таким мастером стать.
А если он умеет, то умеет и соответствующий персонал подобрать, научить их сможет, сможет увлечь их новым делом, все преграды с минимальными средствами преодолеть и факторы среды учтет и использует при возможности.
Это очевидно или нет? Для меня это совершенно очевидно. А почему же для большинства людей это или совсем не очевидно или еле различимо?
Каждый из нас так или иначе связан самым непосредственным образом с тем или иным объектом управления и видит только те причины, если видит вообще, которые различает. Так это каждый и в конкретном объекте управления.
А мы же хотим увидеть общую причину, которая действует для всех объектов управления. Получается, что каждый за своими деревьями общего леса-то и не видит.
Чтобы увидеть общую для всех объектов управления причину и по результатам этого видения постараться ее понять, нужно рассмотреть общий для всех объект управления и общий для всех процесс. Что это за объект и что за процесс?
Мы все жители той или иной страны на постсоветском пространстве и все свидетели (кроме самых молодых моих читателей) тех процессов, которые уже почти двадцать лет потрясают наши страны (СНГ) и которые привели к развалу некогда огромную державу – СССР. Мало того, проблема перестроек и реформ во всех этих государствах не умалилась, если, наоборот, не приобрела новую остроту и важность и самым непосредственным образом касалась и касается каждого из нас.
Вот и давайте посмотрим на общие для всех нас процессы, как бы со стороны, и на общий объект управления. Что это за процессы и что это за объект, которые касаются каждого из нас без исключения. Это СССР (теперь страны СНГ) и процессы, названные сначала "Перестройка", а теперь "Рыночные реформы".
Каждый из нас что-то помнит из этих процессов, что-то видит и сейчас, но этого же мало, чтобы можно было бы сделать общий вывод. Кроме этого нам нужно на все это посмотреть как бы со стороны. Как же это сделать?
А так же, как мы делали и в предыдущие разы. Нужно провести эксперимент и расспросить наших респондентов обо всем этом. Но сначала маленький анализ упомянутых слов "Перестройка" и "Реформа", чтобы было понятно, какие вопросы нам задавать респондентам.
Простое русское слово "перестройка" говорит само за себя. Иначе говоря, то, что было в СССР, – было плохо. А раз было плохо, то нужно было сделать хорошо. О том же говорит и слово "реформа" – изменение формы. Плохая была "форма", очень она нам не нравилась. Иначе зачем с таким воодушевлением мы все вместе взятые избавлялись от старой формы. Помните то огромное воодушевление, с каким народы этой некогда огромной страны меняли ее "формы"? L
Вот и давайте побеспокоим наших респондентов всего двумя вопросами, чтобы потом "суммировать" их ответы и сделать общий вывод, что же это за звери такие, "Перестройка" и "Реформы", что мы до сих пор никак в себя не придем от их деятельности.
Задайте, пожалуйста, нескольким уважаемым Вами людям следующие вопросы:
Дорогой имярек, скажите мне, пожалуйста, как Вы понимаете суть явления "перестройка и реформы" в СССР, а потом и в России (странах СНГ), и как можно короче!
Раз мы что-то "пере-страивали" и "ре-формировали", то, следовательно, нам почти всем что-то очень не нравилось. Поэтому: "Что, на Ваш взгляд, сначала в СССР было плохо: (перечисление), что должно было бы стать хорошо (перечисление) и как (общая стратегия действий) можно было бы этого хорошего достичь? То же самое – для России, начиная с середины 1991 года:
плохо (перечисление);
хорошо (перечисление);
как (общая стратегия).
Их ответы пришлите мне (corrector@karelia.ru) .
Уверяю моих читателей, что за внешней простотой этих вопросов, а также кажущейся их никчемностью, скрывается большой практический смысл. А смысл он на то есть смыл, что его можно применить в любой практическом деле этого свойства и при любой сложности объекта управления.
Не верите? Правильно делаете, что не верите. Возьмите и проверьте. А для этого нужно эти вопросы задать и получить на них ответы.
А теперь всем моим читателям в качестве иллюстрации моих утверждений я покажу большую озабоченность молодого человека, который уже имеет опят предпринимательства, но сейчас очень страшится встретиться лоб в лоб с этой самой проблемой, строительством фирмы. Свою озабоченность и, если хотите, даже страх перед ней, он выражает в своих письмах ко мне. Зовут его Андрей. Это тот Андрей, которому я через рассылку объяснял, что его цели целями, как таковыми, – не являются. Свои ответы Андрею я буду давать после каждого его письма, а их ко мне поступило три в течение трех дней.
Первое письмо.
Здравствуйте Валерий Арцунович .
Целую неделю вожусь с новым помещением, теперь помещение есть, рабочие места есть, интернет есть, а программистов пока нет Объявления в газеты подал, на job.ru и местных сайтах по работе разместил. Город почти 2 миллиона человек, а за 2 недели так никто толком и не ответил. Был ли у вас опыт поиска сотрудников и можете ли посоветовать что еще предпринять для поиска.
Почти 2 недели думаю по поводу целей, которые мы с вами обсуждали.
В последней рассылке вы говорили об определении объемов за промежуток времени, на основе чего цели и формируются. Насколько я понимаю речь идет о реальных потребностях, которые есть у потенциальных клиентов. Исходя из этого и происходит формирование объемов на период времени. Т.к. все заказы разные и расчет производится на основе необходимых человекочасов – т.о. сказать "сделать программу", означает не сказать ничего.
Как правило заказы мы берем такие, которые требуют не менее 10 человекочасов, но бывают и исключения.
Значит если в месяце есть примерно 20 рабочих дней, то мы имеем 8 часов * 20 = 160 часов. Т.е. фактически из расчета на одного программиста наш расчет и должен исходить из 160 часов.
С моими текущими контактами и заказами, которые находятся "в ожидании" я предполагаю, что объем работ до лета может увеличиться до потребностей в виде 1200-1500 часов программистов (т.е. как раз 8 человек).
На текущий момент работу, которую необходимо выполнить это где-то 500-600 часов – то, что в ожидании и что уже "отдано" нам.
Корректно что я цели оформляю не в виде работ, а в виде человекочасов?
По поводу целей текущее видение следующее:
- Нанять и обучить 8 программистов до 1-го июня, т.к. текущий возможный объем работ позволит обеспечить их всех работой для покрытия 1200-1300 часов работы, или сказав по другому, для покрытия обязательств перед постоянными заказчиками.
Т.к. мы имеем несколько направлений в нашей сфере деятельности, необхоимо развивать их. Далее у нас идет – дизайн. Текущие заказчики могут востребовать около 8-10 дизайнов в месяц. Т.е. один дизайнер может справиться с таким объемом работ.
- До 1 июля найти и обучить дизайнера и верстальщика для удовлетворения потребностей текущих постоянных клиентов.
Т.к. есть интерес заниматься местным рынком, т.о. как я вижу 3-4 заказа на полный сайт (где потребуется и программировани и верстка и дизайн) – это 3-4 дизайна с версткой в месяц + около 150-200 часов программистов.
- К 1 августа найти еще одного дизайнера и 2 программистов
- К 1 августа подготовить рекламные листовки, напечатать и отдать распространителям. Со всеми знакомыми, которые в теории могут помочь в поиске клиентов передать часть рекламных материалов для поиска новых проектов. Т.к. реклама уверен даст свой эффект, то уже к началу октября мы должны выйти на объем 8 сайтов в месяц или приблизительно 8 дизайнов + 50часов*8сайтов=400часов программистов. Т.о. до 1 августа необходимо будет найти еще программистов и возможно еще одного дизайнера.
- Дальше думать сложно. Не представляю как в цифрах планировать далее и цели из этого выстраивать. Я еще не делал такой объем работ – т.о. прогнозировать этапы такого (в моем понятии) глобального роста тяжело. Как я вижу реальная потребность самарских компаний, которую можно обеспечивать это 10 сайтов в месяц. Но еще сколько сил на поиски клиентов и т.д. Так что эта цифра возможно и глупость полная.
Цель – каждой компании Самары свой сайт – и хорошая вроде цель, а с точки зрения спроса мне не понятно как прогнозируемая. Да и западные заказчики (в том числе и постоянные) без работы не дадут сидеть и предоставят ее в объеме раза в 2 больше чем российские.
По поводу цели нового качества – понимаю, но пытаясь применить к моей компании – не могу пока сообразить. Что это должно быть – т.е. цель нового качестве. А если мы ее определим, а через месяц данная цель станет целью других аналогичных компаний – получается что это уже цель не нового качества. Вот тут я похоже чего-то не понимаю.
Еще острее чувствую, что не так мыслю, а как надо – не дозрел. Чувствую и меня это наизнанку выворачивает
Спасибо.
Andrey
Здравия, Андрей
Почитал я Ваши расчеты-мечтания и думаю, что же мне еще этому человеку сказать, чтобы сподвигнуть его задавать вопросы на понимание, а не вешать на меня кучу фантазийной информации, взятой исключительно из головы. Казалось бы уже несколько кругов "нарезали" по одним и тем же вопросам, а все возвращается на круги своя.
Знаете почему, а, Андрей? А потому, что Вы хотите понять все и сразу, но и этого Вам мало. Вы еще хотите все и сразу уметь. А о каком умении может идти речь, если Вы до сих пор (полгода прошло, как Вы мне пишете) не усвоили, что такое цель?
Не верите? Проверьте. Возьмите и поведайте какому-нибудь человеку, близкому к Вашим кругам, о любой своей цели. А потом попросите его своими словами объяснить Вам, что он под этим понимает. Сравните то, что он Вам скажет с тем, что есть у Вас внутри. По различиям в понимании и поймете, цель это у Вас или иллюзия цели.
А вот Вам и пример из Вашего письма:
"Корректно что я цели оформляю не в виде работ, а в виде человекочасов?"
Нет, совершенно не корректно!!! "человекочасы", "нормочасы", тоннокилометры" и прочее в этом роде – это единицы измерения длительности и объемов работ, но никак не цели.
Цели – это конечное состояние вещей или процессов, точно исчисленных или описанных, чтобы ни у кого не возникало сомнений, достигнуты они или нет.
Не кажется ли Вам, Андрей, что нужно идти от простого к сложному? Что дорога так или иначе, но постепенно преодолевается до того пункта, который лежит по ту сторону пути? А у Вас касательно меня, какая цель лежит по ту сторону дороги?
Я не буду анализировать все Ваше письмо, но одну фразу прокомментирую. Вы говорите: "В последней рассылке вы говорили об определении объемов за промежуток времени, на основе чего цели и формируются. Насколько я понимаю речь идет о реальных потребностях, которые есть у потенциальных клиентов. Исходя из этого и происходит формирование объемов на период времени".
И в рассылках, но в гораздо большей мере в моих письмах Вам я говорил о палитре потребностей и желаний потенциальных заказчиков, которые предприниматель должен знать. Но я не говорил и не мог говорить, что объемы услуг определяются этой палитрой!
Я говорил о другом, о том, что зная подавляющее большинство этих потребностей и желаний заказчиков, потребитель им предлагает их в выгодном для них свете. Если его предложения лучше, чем у конкурентов, то, естественно, выбирают его, а не соперников. Предложение рождает спрос. А вот уж спрос и определяет объемы, как Вы говорите.
А у Вас что? А у Вас расчет объемов, взятый из головы, а не из реального спроса. Разве я это Вам говорил? Отнюдь!
Что касается поиска специалистов, то тут ничей подобный опыт Вам существенно не поможет. Одно дело искать программистов в Самаре, а другое – в Петрозаводске. Но общие принципы есть. Если Вам нужны мало оплачиваемые и не квалифицированные работники, тогда объявления в СМИ соответствующего формата подойдут. Но если Вам нужны спецы, то ищите там, где они "обитают". Если Вам нужны грибы, Вы идете в лес. Если нужна рыба, Вы идете или на речку, или на озеро (море). А Вашего рода специалисты, не очень состоявшиеся и состоявшиеся, обитают в институтах и других фирмах. Вот там, в Самаре, в этих местах и ищите.
И в заключение. Вы рассуждаете – сетуете: "По поводу цели нового качества – понимаю, но пытаясь применить к моей компании – не могу пока сообразить. Что это должно быть – т.е. цель нового качестве. А если мы ее определим, а через месяц данная цель станет целью других аналогичных компаний – получается что это уже цель не нового качества. Вот тут я похоже чего-то не понимаю.
Еще острее чувствую, что не так мыслю, а как надо – не дозрел. Чувствую и меня это наизнанку выворачивает".
Знаете такую присказку: "Если бы да кабы, во рту выросли грибы, то это был бы не рот, а целый огород". Так вот, пусть эти случаи Вас не волнуют по одной простой причине: Если бы такое могло часто и в любой сфере происходить, то это означало бы, что вокруг одни СТРАТЕГИ! Много ли Вы их вокруг видите?
А если Вы сейчас озабочены стратегической целью, то для начала не мешало бы понимать, что это такое вообще, а в Вашей нише рынка – в частности, не так ли? Это с одной стороны.
С другой стороны, как можно себе вообразить новое качество, если старое-то еще далеко не известно? А в состоянии "напряга", подобного Вашему (меня это наизнанку выворачивает) стратегическая цель не рождается, не сотворяется. Подумайте.
Успехов.
ВАС
Второе письмо
Здравствуйте Валерий Арцунович.
Последствия вчерашнего письма и напряжения в голове по поводу роста и соотвественно определение целей далее чем через полгода целый день не дают покоя. Я подразумеваю, что нашел проблему из-за которой я далее чем цели на полгода не могу обрисовать и представить компанию. Т.к. возможно в голове отталкиваюсь не от потребностей и их удовлетворения, а от структуры. Помню, что структура это следствие.
С другой стороны я как работник по сравнению с предпринимателем – я общаюсь с заказчиками, а остальные делают. Это занимает очень много времени и поэтому описывая масштабы я ориентируюсь на свои силы. И как пытаюсь представить что возможно обеспечивать объем, который потребует не 1500 человекочасов в месяц, а 3 или 5 тысяч – тут у меня то ли страх, то ли ступор. Как избавиться от этого ощущения? Не могу представить такую ситуацию с точки работы компании – понимаю, что работы на 3-5 тысяч я физически не смогу обсудить с заказчиками, а вырваться отсюда не пойму как.
Вот он наверное корень всех зол. То ли страх это, то ли отсутсвие опыта, то ли ограниченность мировозрения.
Andrey
Что структура есть следствие, это Вы помните, но она (структура) все время лезет в голову.
Ничего страшного, Андрей, это просто современная болезнь в менеджменте. Делать так и в институтах учат. Так делают и все руководители. Еще в кресло не успел сесть после назначения или выборов, еще почти ничего об объекте управления не знает, но структуру уже рисует и кресла под начальственные задницы предусматривает.
Наш новый премьер именно с этим вопросом уже был у Президента и консультировался в Думе. Если на самом верху так делали и делают, если все с этого начинают, то, естественно, и Вы с этого же думаете начать. L
А на самом деле структура есть следствие всей иерархии целей, концепции их достижения, а также факторов среды. Другими словами, до тех пор, пока цели не известны (видимые, обозримые и прогнозируемые цели), пока не ясна концепция (замысел) их достижения, и пока не известны факторы среды, в котором будет находиться и действовать данный объект управления, о структуре заботиться не следует. Думать и начинать ее представлять в едином образе указанных вещей нужно, но строить не только рано, но и существенно вредно и затратно. Это все равно, что строить машину неизвестно для чего, для какого ее предназначения.
И по поводу объемов работ и количества персонала тоже беспокоиться не следует. Вам, как предпринимателю, если Вы все сделаете правильно и будущую фирму введете в режим самоуправления, придется иметь дело всего с тремя людьми фирмы (директором, его замом по экономике и финансам, а также главным контролером).
Если же Вы будете и предпринимателем и действующим директором одновременно, то Вам придется иметь дело только с семью, восемью человеками максимум. Поэтому и блоков информации Вашего уровня по соответственно структурированным целям у Вас тоже будет три или семь – восемь, а не сотни и тысячи, которых Вы страшитесь. Количество этих блоков информации и соответствующие им руководители никак не зависят от количества персонала, исчисляемого сотнями или тысячами.
Но для этого нужно знать, что такое цели, как они структурируются, как распределяются обязанности и вообще, что такое управление.
Третье письмо.
Здравствуйте Валерий Арцунович.
Считаю, что в определении понятия целей продвинулся. Особенно после осмысления последней рассылки. Т.е. проанализировать сферу деятельности и потребности, можно в виде этапов определить объем работ, который можно получать (искать и находить) и выполнять по прошествию определенных временных этапов. И соответсвенно какие конечные элементы (программисты, дизайнеры, верстальщики, …) нужны – т.е. рабочие элементы.
И осмысливание того, как работают организации различного рода – дало тоже интересные результаты.
Например (может глупый пример, но я сегодня его описывал). В нашем городе живет около 1 миллиона человек. Есть услуги/товары, привязанные к месторасположению и не привязанные (например никто не поедет за хлебом в соседний район, а купит где ближе. А например купить мебель – можно поискать и по всему городу). Т.о. если мы торгуем трусами и хотим открыть сеть магазинов по торговле трусами – нам нужно оценить крайнюю потребность в том, сколько мы можем продать услуг за какой-то период. Учитывая специфику товара, привязанность или не привязанность к месторасположению, возможное
расположение магазинов, потенциальная аудитория мы можем вывести приблизительные максимальные объемы потребностей (например за год). Далее исследовав конкурентов и определив отличия от конкурентов можно определить с какого процента рынка мы можем начать и к какому прийти с учетом конкурентов.
Сотвественно мы имеем потребность в трусах 
из миллиона примерно процентов 70 (остальные дети, старики и т.д.). Т.е. имеем 700 тыс потенциальных покупателей трусов. Примерно в год каждый в среднем пусть приобретает по 5 штук. Т.е. 3500 миллиона трусов в год. От этой суммы смело можем выкинуть процентов 70 (учитывая уровень заработков в нашем городе), которые будут трусы покупать на рынке/барахолке и те, кто покупает только топовые модели (пусть 3% от всего объема). Т.о. у нас около потребность в примерно 1 миллионе трусов в год. И т.д. анализируем и определяем с чего начать, до какого процента рынка можем дорости с учетом присутствия конкурентов и определяем цели. Например мы намеревались занять 50% рынка трусами, мы наметили это как 500тыс штук в год или примерно 45 тыс трусов в месяц. Как мы дошли до этой точки – цель достигли (например цель была достигнуть это за год). И далее "драться" за процент рынка можно, но по сути тяжело. Хотя и 50% это не мало. И соответственно объемы трусов, которые мы хотим продавать мы и планируем менять с 0% до 50% и описываем этапы – т.е. через 6 месяцев продавать 15% (т.е. конретный объем из расчета определенных потребностей и возможностей)
Что делать дальше? Развивать в таком же духе аналогичные товары: носки, обувь, майки, ….
Т.е. мне кажется что в понимании целей я перешел еще на одну планку выше. По сути брать каждое из мелких направлений и расписать их в виде целей – возможно (те же программирование, дизайн,…) и попутно объединять направления в различных сочетаниях (в зависимости от специфики деятельности в моем например дизайн+программирование или другие (варианты есть) – т.е. комплексные решения, которые интересны потребителю и которые возможно определить в таком объеме, который потребуется на каждом временном отрезке).
Так получается что вот они цели. Получаются.
И теперь косаемо моей организации – я могу так расписать. Пусть в пределе года (дальше почему-то сложно прогнозировать. Ну если ставить в цели увеличение занятие рынка каждый год раза в два (опять таки проанализировав потребности), но конечно – конкретные цифры).
Т.о. мои мысли о компании убивают меня и я чувствую что могу выучить все что угодно (т.е. все на поверхности + здравый смысл): любая сфера деятельности, реклама, сбыт, общение с клиентами, определение "конечных структурных элементов" организации – т.е. именно рабочих, а вот как далее строить систему управления и структуру компании – вот тут ступор полный. Конечно есть предположения, но они основаны на том, что видел у других.
Даже не понимаю какие обязанности у элементов структуры, находящихся между мной и рабочими, мной и клиентами должны быть, какие у них должны быть обязанности и т.д.
Специфику своей деятельности отлично понимаю. Понимаю что рост происходит от 2-х человек – и далее. А вот каким образом структурировать организацию, определять задачи каждого элемента и чтобы работа была сбалансированная – не пойму. Понимаю что если будет 5 программистов – будет тяжело, а если 10 вообще жуть – т.е. я должен буду обеспечивать сбыт, поиск клиентов и общение с ними по поводу всех тех вопросов и по поводу формирования полного тех задания. Помимо этого я еще контролирую деятельность каждого.
И не пойму я как по наличию 5 человек структурировать и определять задачи.
Мысль приходит в голову – появилась реальная потребность в освоении КТУ. Т.к. дело в основном в ней осталось.
Надеюсь получить от вас комментарии.
Спасибо,
Andrey
———————————-
Рассуждения околотрусочной темы мы оставим за кадром с одним лишь комментарием. Прикинули объемы продаж, а теперь "идите в средУ" и проверьте все Ваши посылки, которые Вы использовали для своих расчетов, так ли это на самом деле?
А мы вернемся к главной теме, как рассылки, так и Ваших писем.
Если Вы собираетесь пасти каждого программиста и каждого своего будущего работника, то это действительно будет неописуемая жуть. Это касается, как вопроса выдачи указаний каждому, так и вопроса контроля каждого.
Если Вы собираетесь копировать других, то это как раз и есть менеджмент. При таком подходе Вы будете копировать не только хорошее, но заодно и плохое. Это с одной стороны.
С другой стороны, чтобы скопировать нечто в достаточной мере точно, нужно доподлинно знать положение вещей в копируемой фирме. А кто Вам все это выложит, а?
Ну, а с третьей стороны, копирование – это всегда роль второго, третьего, десятого, но никак не первого.
Это не значит, что нет необходимости наблюдать и перенимать те или иные находки в конкретном управлении. Но проблема же не в конкретных находках своих или чужих, а проблема в том, как построить фирму, которая будет и легко и творчески управляться, а также видоизменяться в соответствии с концепцией (замыслом) ее создателя.
А решение этой проблемы у кого можно подсмотреть и скопировать? Есть адрес? Может быть у читателей такие адреса есть?
Как правильно, наиболее эффективно построить, перестроить и реформировать свой объект управления? В связи с чем это нужно и можно делать, а в связи с чем – это пустое и вредоносное дело?
У меня ответы на все эти вопросы есть.
А какие ответы нам дадут наши респонденты о перестройках и реформах в объектах управления? Посмотрим.
Ждем-с.
Всем успехов в реформах, перестройках и строительствах своих объектов управления.