ПРОБЛЕМЫ, ПРОБЛЕМЫ, ПРОБЛЕМЫ…
Здравствуйте, друзья. Затянулись мои каникулы, пора и за работу. Хотя образ жизни моей с весны не изменился – все так же живу на даче и не перестаю удивляться природе. Как мудро и тонко она устроена, какой огромный в ней запас прочности!
Казалось бы, уже давно вокруг должна быть пустыня, раз мы, люди, так хищнически к природе относимся, начиная с обычного обывателя. Ан, нет, жизнь, природа постоянно залечивает раны, которые мы ей наносим. А в самой себе в ней никаких проблем нет. Ну, нет и все тут!
В прошлый раз у меня с вами был большой разговор о мировом кризисе, в заключение которого я рекомендовал вам отказаться от мысли "спасать мир", но сконцентрироваться на мысли "спасти себя".
Ну, ладно в городе, где сам уклад жизни при постоянном давлении СМИ весьма благоприятствует разговорам о мировых процессах и проблемах. Но тут, на даче, когда вокруг благостная природа, лес, чудесное большое (22 км. в длину) северное озеро с чистейшей водой, тут-то какое дело мужикам до мирового кризиса? Нет, и тут непременно в беседах между собою (в том числе и среди предпринимателей) только и разговоров о мировом кризисе, действиях (бездействии) правительства страны и республики (Карелия).
А на мое предложение (предпринимателям) переключить интерес с мировых проблем на свои, предпринимательские, ответили недоуменным молчанием и возражениями типа: "Мол, не было бы кризиса, не было бы и у нас проблем".
А когда я начал им их же проблемы называть, все участники нашей беседы с сожалением признали, что все они у каждого есть. Все, которые я назвал! В той или иной мере, но у ВСЕХ присутствуют. Тогда я их и спросил: "Ну, и какое правительство мешает вам эти самые проблемы решить, изжить из своего дела?"
Государство – это тоже объект управления (ОУ), и все его проблемы – преимущественно ВНУТРЕННИЕ! Тем более у таких государств, как Россия, в котором все есть для абсолютно полноценной жизни его народа. И в Украине достаточно природных богатств, чтобы быть процветающим государством, тем более в содружестве с Россией. И любому государству на постсоветском пространстве. Но в том-то и дело, что эти внутренние проблемы решать некому, ибо их (как уже было не раз сказано в моих предыдущих рассылках) некому решать.
Их (проблемы) почти никто на самом деле не видит точно так же, как не замечают свои же внутренние проблемы почти все предприниматели. Эти мои предприниматели, с которыми я на даче общался, уж, точно ничего вокруг себя в части своих же внутренних проблем не видят.
Я после некоторой паузы в нашем разговоре предложил самому активному предприниматель вновь сформулировать все те проблемы, которые я назвал. И что вы думаете, он это сделать НЕ СМОГ! И никто из них не смог это сделать.
Как не парадоксально это звучит, но это так, и я эту закономерность выявил давно, о чем и писал в свое время во "Введении в КТУ" (www.upravlenie-ktu.ru) Там же все внутренние проблемы предпринимателей и изложены.
Из практики я знаю, что очень многие читатели этой рассылки так и не удосужились зайти на мой сайт и ознакомиться с информацией, которая на нем есть. В том числе чисто практической об этих самых внутренних проблемах, присутствующих в любом, подчеркиваю, в любом ОУ. Во всяком случае, таких предприятий и организаций, в которых перечисленных во "Введении в КТУ, гл. 6" не было бы, я не встречал.
Я не буду в этой рассылке перепечатывать всю информацию из этой главы, кого эта рассылка заинтересует, тот сможет обо всем этом прочесть на моем сайте. В этой рассылке я просто дам перечень основных внутренних проблем – болезней, которыми больны в той или иной мере все ОУ. Ну, а у кого их нет, того искренне поздравляю, значит, этот человек действительно управлять своими процессами умеет!
Перечисляю основные типичные внутренние проблемы предпринимателей и директоров в области управления с их точки зрения, а также их сотрудников. Два встречных, взаимовложенных взгляда. 
Взгляд со стороны предпринимателя или директора
1. Всепожирающая текучка отнимает время даже у сна. На стратегическое творчество (собственно предпринимательские дела), отдых, семью, детей, родных, близких и друзей времени почти совсем не остается. А если волевым решением и освобождается время для этого, то явно в ущерб делу. Можно ли решить эту проблему таким образом, чтобы было с точностью “наоборот”, при прочих равных условиях, конечно?
2. При разрастании дела (увеличении фирмы) до некоторого объема (величины) теряется возможность самому предпринимателю-директору всюду успеть, все углядеть и все решить самому (по теории – теряется управляемость объектом управления). В связи с этим эффективность дела резко падает, хотя конъюнктура рынка не изменилась. Проблема резко обостряется при ухудшении дел на рынке. В чем проблема и можно ли ее решить?
3. Как правильно, самым эффективным образом, разработать и внедрить структурные схемы управления и организации в своей фирме?
4. Как правильно распределить области исполняемых функций между направлениями и подразделениями своей фирмы и таким образом, чтобы не было пропусков и дублирования?
5. Направления (подразделения) фирмы, как правило, находятся в антагонизме, иногда жестком, между собой в борьбе за материальные ресурсы, финансовые средства и вознаграждение по завершении плановых периодов или определенного дела (мнимая конкуренция), с одной стороны, и в положении “флюгера”, когда нужно взять на себя инициативу в организации нового дела или ответственность за неудавшееся или плохо удавшееся дело, т.е. за результаты. Можно ли раз и навсегда устранить и такую “конкуренцию” и такой “флюгеризм”?
6. Как правильно распределить (разграничить) потоки информации в своей фирме, как по вертикалям, так и по горизонталям? Как при этом выделить и защитить конфиденциальную информацию?
7. Как правильно организовать (сконструировать и построить) компьютерную сеть в своей фирме? Иначе – на каком принципе основывается конструирование указанной сети?
8. Довольно часто не удается реализовать задуманное. Планы не осуществляются и цели не достигаются или по причине их нереальности (ошибка становится очевидной постфактум), или по причине “саботажа”, плохой работы подразделений, или и то и другое вместе. Как добиться максимально возможной реальности планов и исключить саботаж, плохую работу?
9. Как добиться оптимальной траты финансовых средств и материальных ресурсов в своей фирме и как, не затрачивая дополнительных средств (при прочих равных условиях) значительно увеличить эффективность деятельности фирмы?
10. Как добиться оптимальной численности персонала и при этом ликвидировать тенденцию (стремление) подразделений к увеличению численности персонала под разными благовидными предлогами?
11. Производительность труда падает и/или не увеличивается, несмотря на все старания, несмотря даже на то, что зарплата достаточно высока и увеличивается пропорционально инфляции. Каким образом остановить эти негативные процессы и увеличить производительность труда?
12. Персонал “заелся” и открыто требует (молча добивается) увеличения зарплаты, даже если она ничуть не меньше, чем в родственных фирмах и на рынке труда.
13. Почему любая, даже обоснованная, конструктивная критика воспринимается в штыки? Что делать, если все обижены друг на друга в связи с этим? Как ликвидировать вечный поиск виновных?
14. Как побудить персонал творчески работать, а не задавать своим начальникам (не только предпринимателю-директору) бесчисленные вопросы? Как рассчитать, образмерить и соизмерить параметры творчества (зоны свободы действий) между подразделениями и людьми?
15. Как избавиться от присутствующих стереотипов и “установок” персонала, которые можно охарактеризовать поговорками и общеизвестными фразами: “Плетью обуха не перешибешь”; “Инициатива наказуема”; “Начальник всегда прав”; “Что, мне больше всех надо?”; “Не высовывайся!”; “Не спеши выполнять команды, все равно отменят”; “Лучше ничего не делать, тогда и виноват не будешь” и т.д. и т.п.?
16. Как выделить из массы сотрудников – специалистов, склонных к творчеству и обеспечить им беспрепятственный карьерный и творческий рост, но так, чтобы их творчество не переходило определенных границ и не принесло фирме ощутимого вреда?
17. Как избавиться или перевоспитать “захребетников”, – людей, изображающих кипучую деятельность, но реально почти не приносящих пользы. Как быстро и эффективно их распознать?
18. Как стать независимым от “суперспециалистов”, на которых держится или как бы держится дело, от тех, кто всеми доступными и недоступными способами и средствами создают себе ореол незаменимости? Как избавиться от шантажа, если таковой присутствует?
19. Как создать психологически нормальный, творческий, нравственный климат в коллективе и раз и навсегда устранить интриги и “подставки”?
20. Как добиться такого положения дел, чтобы персонал стремился повышать имидж свой и фирмы, и особенно дорожил честью фирмы, как своей?
21. Каким образом безошибочно принимать в фирму новых работников? Так, чтобы они соответствовали всем требованиям, в т.ч. и имиджу фирмы и чтобы они не создавали уже решенные проблемы, а высокопроизводительно работали с первого дня?
22. Каким образом можно решить проблему с воровством и/или резко снизить потери фирмы от этого?
23. Как избавиться от наушничества и ложной информации?
Взгляд со стороны конструктивно ориентированных сотрудников
1. Босс (директор, непосредственный начальник) – самодур. Ни сам не знает что и как делать и во имя чего, ни его начальники-подчиненные. Утром не знает, что будет делать вечером, а вечером – что утром. Дальше своего носа ничего не видят.
2. Вечно эти начальники виновника ищут, вместо того, чтобы искать причины. Лучше бы навели элементарный порядок. В этом клубке взаимоисключающих интересов между отделами и сотрудниками сам черт ноги переломает, не то, что дело можно сделать.
3. С какой стати я должен наизнанку выворачиваться, если другие гораздо меньше меня делают, а получают не меньше моего, а то и больше. Простого спасибо от них не дождешься, не то чтобы тебя заметили и оценили.
4. Вечно босс (шеф, начальник) лезет в мои дела со своими указаниями и приказами как мне делать и что делать. Знал бы он что про него думают.
5. Ну как может босс (шеф, начальник) давать указания и приказывать моим подчиненным через мою голову! Он что, не понимает, что дело от этого страдает?! Я часто оказываюсь в ситуации, когда не знаю, чем занимаются мои подчиненные. Такие действия срывают мои планы. Авторитет мой падает. Люди перестают меня слушаться, бегают к Боссу (шефу, начальнику) с доносами друг на друга и на меня. Все только и заняты тем, как выслужиться перед боссом.
6. Интересно, как можно сделать это дело, когда ресурсы на него не запланированы? Почему для дела начальника я должен вымаливать эти самые ресурсы.
7. Наш босс (шеф) совсем без головы! Набрал в фирму своих родственников-бездарей, которые ничего не делают, а только мешают и все дезорганизуют. А принцип подбора людей по, так называемой, личной преданности? Можно ли придумать что-нибудь глупее этого? Один принцип верен и не дает осечек: Принцип подбора людей по преданности делу и умению его делать!
8. Почему эти начальники вечно грызутся между собой и дела друг на друга перепихивают? Зато за наградами – первые. Неужели так трудно все правильно между ними распределить, и чтобы каждый отвечал за свое дело?
9. Это не фирма, а банка с пауками. Ресурсы тратят не считая, воруют чуть ли не открыто, учет и отчетность сама по себе, траты начальников – сами по себе. Можно подумать, что эти начальники специально воду мутят, чтобы легче было безответственно все транжирить и воровать.
10. Когда кончатся эти бесконечные заседания и совещания? Ругань, поиск «стрелочников», перекладывание друг на друга ответственности. Если бы знали эти начальники, что думают о них их подчиненные.
Взгляд со стороны деструктивно ориентированных сотрудников
1. Надо во что бы то ни стало замкнуть на себя всю нужную и не нужную мне информацию. Понимающего помощника себе готовить ни в коем случае нельзя. Подчиненным нужно давать мелкие противоречивые поручения и все время их критиковать и ругать за плохое исполнение. Лучше всего это делать в присутствии босса (шефа). Окончательную операцию всегда оставлять за собой. Необходимо доказать и убедить босса (шефа), что я незаменимый работник и без меня фирме конец. Наступит время и я буду из босса (шефа) веревки вить, а, следовательно, требовать к себе эксклюзивного отношения.
2. Чем меньше объективной информации получает начальник, тем легче мне проворачивать мои дела.
3. Отношения между сотрудниками (отделами) должны быть как можно более запутанными. Конкретных планов не должно быть. Чем больше босс (шеф) влезает в мелочи, тем лучше. Надо только всеми средствами доказать ему мою преданность. Тогда он мой и я могу делать любые свои дела. В случае опасности не составит труда направить вину на другого.
4. Необходимо всеми силами стремиться завоевать права непосредственного начальника, постоянно делая за него его же работу. Через некоторое время он перестанет что-либо понимать. Таким образом, ресурсы и права будут в моих руках, а уж тогда я смогу направить их в нужную мне сторону. И виновник всегда есть – мой непосредственный начальник.
5. Этого Иванова (Петрова, Сидорова) нужно во что бы то ни стало подставить боссу (шефу). Ишь чего захотел – прозрачности и ясности! Чтобы все мои дела стали известны, а все мои завоевания пошли прахом?! Ни за что!
Эти два перечня конструктивных и деструктивных сотрудников можно продолжать, образно говоря, до бесконечности. Написал я их из рассказов предпринимателей и их сотрудников, а так же наблюдая все эти вещи в течение всей моей управленческой деятельности. Многие из читателей этих строк могут и сами продолжить эти списки, если будет такое желание.
А сейчас я предлагаю Вашему вниманию свод проблем предпринимателя со стажем. Внимательно их прочтите. Среди них есть проблемы, "рожденные" снизу, так сказать в среде исполнителей, а есть и "рожденные" самим предпринимателем, которые он почему-то делегирует исполнителям. И посмотрите, как они перекликаются с теми, что написал я. Но другой угол зрения, и виноват уже не предприниматель, а его сотрудники. Правителю плохой народ попался! Впрочем, подавляющее большинство и этих проблем можно ликвидировать, как класс, если правильно применить весь арсенал КТУ. И это так, если предприниматель (директор) поймет, что первая причина в нем, а не в сотрудниках.
Сотрудники не хотят работать.
Сотрудники не хотят много зарабатывать.
Сотрудники не хотят учиться.
Сотрудники хотят решать свои проблемы за счет моих денег, а не за счет своей работы.
Сотрудники называют невозможным то, для чего как раз я их и нанял. А то, что они считают возможным мне и не нужно. Так как возможным они считают только оплату чего-нибудь, товара или услуги, которые нам нужны.
Но даже гарантии того, что мы получим то, что нам нужно – оплатив, они считают невозможными. Какие могут быть гарантии? Скорее всего, если мы оплатим, они сделают то, что нам нужно, а может быть и нет. Но тут уж ничего не поделаешь.
Сотрудники считают, что у предпринимателя просто больше денег, а понимает в деле он меньше сотрудников. Сотрудники не имеют ни ЕДИНОГО ОСНОВАНИЯ так считать, но тем не менее они так считают. Почему так – непонятно и это ПРОБЛЕМА.
Сотрудники не хотят ответственности, но хотят иметь права.
Сотрудники борются и всячески сопротивляются против контроля за их деятельностью, но ничего не предлагают взамен.
Сотрудники считают, что предприниматель от них зависит, после того, как проработают больше шести месяцев. Никаких оснований так думать у них нет, но они так думают и это ПРОБЛЕМА.
Сотрудники НЕ ПОНИМАЮТ предпринимателя: его мотивов, целей, проблем, решений и так далее. И это ПРОБЛЕМА!
Сотрудники всегда думают, что они компетентны, хотя никаких оснований так думать нет. И это проблема!
Сотрудники недовольны тем, что предприниматель имеет больший доход, чем они, но не понимают, ПОЧЕМУ и не хотят понимать, как им ЗАРАБОТАТЬ больше. Они хотят знать, как им больше ПОЛУЧИТЬ и это проблема.
Настоящий предприниматель компетентней всех своих сотрудников одновременно и каждого в отдельности, но ДОКАЗАТЬ это он не может. Почему? Это проблема.
Доброе отношение к сотрудникам приводит к тому, что они расслабляются, а жесткое к тому, что они обижаются. Но почти ( как я теперь это знаю) любое из этих отношений к ним не приводит к тому, чтобы они начали делать то, что НУЖНО ИМЕННО предпринимателю.
Сотрудники в других фирмах видят только внешнее, то есть богатая фирма, больше платит, но не понимают и не хотят понимать ПРИЧИН этого.
Когда сотрудник становится ДОСТАТОЧНО компетентным – он уходит. Пока сотрудник недостаточно компетентен, он не уходит, но от него мало толку. Это проблема
Сотрудники считают, что начальники злые и несправедливые, а себя считают трудолюбивыми и честными, хотя на самом деле все наоборот, но сотрудники этого не знают и знать не хотят.
Предприниматель на самом деле ищет признания, а все думают, что его кроме денег ничего не интересует. И все вокруг не понимают, что хотя для них деньги цель, для предпринимателя это средство.
Люди считают предпринимателя корыстным, хотя он просто болеет о деле, а дело зависит от денег.
Все считают доходы предпринимателя и никого не интересуют его расходы, хотя они могут превышать расходы и он может просто нести убытки.
Никто не жалеет проигравшего предпринимателя. Каждый хочет пнуть мертвого льва. И никто не любит предпринимателя, который успешен. Каждый хочет найти недостатки в том, кто сейчас на коне.
Предпринимателя хорошо понимает только другой предприниматель, но если даже договоришься о чем-то с другим предпринимателем, то его сотрудники тут же начинают портить все дело.
Хуже своих сотрудников только чужие сотрудники, которые, кроме того, что ничего не делают, еще и не боятся не их начальника и их приходится уговаривать сделать то, что они, казалось бы, должны были уговаривать сделать тебя.
Подведу некоторый итог. Я берусь утверждать, что все указанные и не указанные здесь проблемы взаимообусловлены и влияют друг на друга. Но все они имеют одну общую макропричину, суть которой, с моей точки зрения, заключается в отсутствии в таких фирмах управления в достаточной мере по системе управления, обусловленной теорией (КТУ)
Однако есть еще одна макропричина, существенно влияющая на устранение указанных проблем, о которой я сказал выше. Суть этой проблемы заключается в том, что значительная часть предпринимателей и директоров не видят большинство из указанных проблем, как своих, так и проблем своих сотрудников. А раз не видят, то и не осознают!
Существует изречение: “Осознать проблему – значит наполовину ее решить!” И это очень верное изречение, ибо осознание проблемы означает и осознание причины ее возникновения. Осознание в полной мере, конечно.
Приглянитесь к самому себе и к тем ОУ, в которых вы работаете. Разве ж у вас и в этих ОУ этих болезней нет? И до каких пор вы будете с ними мириться? Не надоело быть больным и находиться среди больных?
Если надоело, и вы решили положить конец этим болезням, идите на мой сайт, прорабатывайте гл. 6 "Введения в КТУ", проводите эксперименты и…
Пишите мне, что обнаружили и каким образом намереваетесь СВОИ проблемы решать.
Ну, а я чем смогу – помогу, и/или покажу вам на каком пути все эти проблемы можно решить комплексно раз и навсегда.
Успехов.