Концепция племенной мотивации.
Взгляд со стороны
Совсем недавно мой попутчик в деле освоения им теории управления прислал мне письмо, в котором задал мне вопросы по поводу бизнес – романа Рэя Иммельмана "Boss: бесподобный или бесполезный" – стоит ли его читать или нет? Дал он мне и ссылку, по которой можно было прочесть интервью с Рэем Иммельманом.
В этой книге… Впрочем, вы и сами поймете о чем эта книга? Но прежде почитайте начало нашей маленькой переписки, потом само интервью. После прочтения этих материалов я и скажу вам, что вижу я, если смотреть на этот вопрос не со стороны, происходящих событий в книге и самого интервью, а извне.
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
Получил информацию о "производственном романе XXI века", раскрывающем образ племенной мотивации для повышения согласованной работы компании.
http://www.e-xecutive.ru/reading/newfolder2926/article_3687/
Из приведенной информации, как мне представляется, автор хочет показать, что согласование внутренней деятельности компании можно получить через согласование представлений, так называемых "субплемен" (функциональных подразделений), о том, что все они являются частью одного племени, и у этого племени есть цели во внешней среде, от достижения которых зависит успех или неуспех всего племени, и соответственно, всех функциональных подразделений компании.
Как Вы думаете, стоит ли читать эту книгу для получения представления, как создается корпоративная племенная культура (идеология)?
С уважением,
АВН
Здравствуйте, Андрей Викторович
Э, так дело у нас не пойдет. 
Вы что, хотите, чтобы я читал, а потом классифицировал литературу на полезную, вредную или никчемную, а потом бы Вы соизволили ее почитать, а я заодно еще и растолковывал бы Вам причитанное? Конечно, это шутка, но в ней есть и доля правды, причем не малая.
В соответствии с условиями освоения теории, уважаемый Андрей Викторович, мы договорились, что Вы читаете, осмысливает, прикладываете то, что прочли и осмыслили на свою жизнь (дело) и выдавали бы мне то, что у Вас в результате этого процесса получилось. Так? Так.
Любая свободная тема обсуждается точно так же!
Мы договорились или нет?
А посему я принимаю такое решение. Вы переписываете мне этот Ваш вопрос, но в точном соответствии с условиями. Ну, а я на Ваши вопросы отвечаю, заодно и смотрю, к каким выводам пришли Вы.
Я эту статью просмотрел и мне лично эта книга для управления не нужна. А Вам она может быть и понадобится, в зависимости от того, как Вы увидите эту информацию с позиций КТУ (Вы же проштудировали весь второй цикл).
Принимайте управленческие решения самостоятельно. А я подскажу, если Вы ошибетесь, – не сомневайтесь.
Успехов.
ВАС
Здравствуйте, Валерий Арцрунович!
Насколько я понял из статьи, в данной книге описан процесс устранения внутренних противоречий между подразделениями компании (так называемого перетягивания одеяла) путем их сплочение через образ врага (возможность потерять стратегически важного клиента, который может перейти к врагу – конкуренту), а также через создание соответствующей племенной идеологии.
Мне кажется, может быть интересным описание процесса создания идеологии в динамике. То есть раньше не было идеологии сильного племени, и вот она в течение деятельности нового директора создается и приводит к конкретным результатам (в данном случае выполнению в срок важного заказа, что считалось невозможным).
Образ сильного племени описывается через 23 характеристики-описания – что должно быть у сильного племени.
У сильного племени должны быть:
– иерархическая система и субординация
– роли, полномочия, обязательства его членов
– общие ценности
Племя возглавляется сильным лидером, который все свои силы направляет на успех племени.
По моему мнению, с точки зрения КТУ, речь идет об управлении через третий приоритет – идеологический. Однако, этот приоритет вытекает из первого – образа-цели концептуального лидера.
Какой в данном случае у творца этой идеологии мог быть образ – образ успешного существования компании в конкурентной бизнес-среде? Если это так, то, Валерий Арцрунович, по моему мнению, книгу можно прочитать, чтобы был предмет для осмысления, согласиться с предлагаемым образом, или нет.
А Вы, Валерий Арцрунович, как охарактеризуете предлагаемую автором "племенную" мотивацию с позиции КТУ?
С уважением,
АВН
Итак, Андрей Викторович свое видение представил, осталось каждому из вас сделать свой, причем не по самой книге, а исходя из интервью с самим автором романа.
Для Вашего удобства я привожу это интервью здесь, в рассылке, чтобы вы не "бегали" в Интернет, тем более, что не все это захотят сделать.
Читайте, думайте и, хорошо бы было, если бы вы до моего вывода, сделали свой. Ну, а потом сравнили бы.
Некоторое время назад на E-xecutive были опубликованы рецензия и три первые главы из бизнес-романа Рэя Иммельмана «Boss: бесподобный или бесполезный» . Герой романа, молодой управленец с классическим бизнес-образованием, оказывается брошен на высокотехнологическое предприятие – недавнее приобретение головной корпорации. Под его руководством должен быть срочно выполнен заказ для стратегического клиента, но уже на первом совещании герою сообщают, что своевременно выполнить заказ невозможно… Он вдруг осознает, что, несмотря на хорошие производственные мощности и квалифицированную команду менеджеров, что-то на заводе идет не так и не укладывается в рамки традиционных представлений о мотивации и теорий по управлению персоналом. Шаг за шагом он приходит к пониманию того, что в компании существует множество племен, защищающих свою безопасность и враждующих друг с другом. Отдельное племя – топ-менеджмент. Чтобы объединить разрозненные племена (читай, функциональные подразделения завода), герой использует постепенно открываемые им характеристики сильного племени, которых в общей численности насчитывается 23.
Опираясь на глубинные отношения между людьми, заложенные еще в доисторическую эпоху, герой находит рычаги изменения организационного поведения, которые не встречают сопротивления сотрудников, поскольку находятся в плоскости их бессознательного стремления к безопасности и значимости личности и своего племени. Автор романа демонстрирует, что когда таким сильным племенем становится вся компания, дополнительная мотивация оказывается излишней, а усилия всех сотрудников естественным образом направлены на процветание всей организации.
С предложенной моделью можно согласиться, а можно и опровергнуть. Племенное поведение в качестве отправной точки создания очередной системы мотивации не является новинкой в деловой литературе. Но в жанре романа пусть и не самая инновационная идея выглядит живо, интересно, хочется немедленно попробовать воплотить ее в жизнь. Возможно, такой эффект достигается за счет того, что автор в непривычном для современного менеджера формате эмоционального повествования представил реальные бизнес-кейсы из своей практики в качестве независимого консультанта.
Сегодня мы беседуем с автором производственного романа XXI века Рэем Иммельманом.
Рэй Иммельман – консультант в области организационной психологии, организационного поведения и лидерства, имеет сертификат консультанта в области управления Institute of Management Consultants. Он также является дипломированным инженером и имеет степень МВА, в настоящее время работает над получением степени Doctor of Business Administration. За свою 25-летнюю карьеру Рэй работал с 218 компаниями в США, Австралии, Новой Зеландии, Южной Африке, Германии, Италии, Англии. Он консультировал такие компании, как Intel, Kroger, HP, Volkswagen, Mittal, Norsk и др.
E-xecutive: В своем романе «Boss» вы выделили 23 характеристики сильного племени . Как вы пришли к их пониманию?
Рэй Иммельман: Эти характеристики являются результатом моих собственных наблюдений организационного поведения, которые мне удалось сделать, занимаясь в качестве приглашенного консультанта внедрением в различных компаниях инструментов повышения эффективности и производительности. Я был поражен теми компаниями, которые, независимо от их размера и бизнес-модели, оказывались существенно более успешными, чем другие. Они словно излучали осознание общей цели, заразительное воодушевление, сильную взаимную поддержку и отсутствие страха перемен. И поскольку ни одна из этих компаний не соответствовала тем архетипам, которым меня учили в университете и бизнес-школе, для меня стало очевидно, что в них присутствует совершенно иная организационная динамика. Это открытие привело меня к мысли оставить в стороне все мои предвзятые идеи, включающие психологические и антропологические теории, и сформулировать новую гипотезу из того материала, который я имел возможность наблюдать на практике. И уже только после этого я начал искать подтверждение своей гипотезе в научных трудах.
Но стоит оговориться, что 23 племенные характеристики – это далеко не полный список. Их может быть и больше. Обозначенные мной в романе племенные атрибуты – это только те, которые мне удалось открыть для себя. Я уверен, что любой руководитель, каждый день наблюдающий за жизнью людей в своей организации, сам сможет назвать еще далеко не одну характеристику сильного племени.
E-xecutive: Как возникла сама идея создания бизнес-романа? Почему вы выбрали именно этот жанр?
Р.И.: С незапамятных времен, еще до возникновения письменности, знания передавалась из поколения в поколение через устные рассказы. История делает читателей более восприимчивыми и позволяет установить двухсторонний диалог, проиллюстрировать причинно-следственные связи и поддержать интригу. Герои спорят друг с другом и выдвигают различные точки зрения. Надо сказать, что создать бизнес-роман значительно сложнее, чем обычный учебник, поскольку успех изложенной бизнес-идеи в данном случае будет во многом зависеть от качества самого романа. Мои читатели говорили мне, что они прочитали «Boss» за одну ночь или в течение одного трансконтинентального перелета. А попробуйте сделать то же самое с толстым учебником по менеджменту…
E-xecutive: Компания «Тэралоджик», в которой разворачивается действие романа «Boss», – это некий коллективный образ из вашей профессиональной практики или у нее есть реальный прототип?
Р.И.: Мне посчастливилось работать с множеством компаний, которые интуитивно адаптировали у себя племенную модель мотивации. Однако ни одна из них не использовала весь спектр племенных характеристик. «Boss» является синтезом всех атрибутов племени, которые я увидел в этих бизнесах. То есть я наблюдал все 23 характеристики на практике, но в разных организациях. И несмотря на то что в этих компаниях налицо была более высокая эффективность и мотивированность людей, тем не менее зачастую в них же можно было наблюдать и внутриплеменные войны, и низкую продуктивность.
Что интересно, так это связь между существующим стилем управления топ-менеджеров и теми племенными характеристиками, на которых они фокусируются как наиболее важных. Как правило, руководители отталкиваются от одного из двух подходов к управлению – я классифицирую их как наступательный и оборонительный. Менеджеры, которые по своей природе склонны к наступательному стилю, более агрессивны и настроены на борьбу с окружающим их миром. Они концентрируются на таких племенных характеристиках, как, например, общий враг, критерии успешности племени и т. п. С другой стороны, топ-менеджеры, которые исповедуют оборонительную стратегию, видят свою роль в том, чтобы быть для своей организации всемогущими богами. Такие руководители в большей мере заинтересованы в том, как взаимодействуют между собой люди в компании, постоянно заботясь о том, чтобы в организации царил мир.
E-xecutive: Какие три первые шага необходимо сделать руководителю, если он хочет выстроить в своей компании племенную модель мотивации?
Р.И.: Шаг первый. Необходимо достичь согласия в топ-менеджменте компании о том, что высокомотивированная команда является конечной целью, за которую стоит бороться. Очень часто топ-менеджмент является племенем в самом себе, сфокусированным на своей внутренней жизни и лишенным связи с субплеменами. Надо учитывать, что высокомотивированная команда выдвигает очень высокие требования к менеджменту, поскольку сильное племя оказывает мощное влияние на руководство, заставляя его либо стать одним племенем, либо уйти с дороги.
Шаг второй. Оценить текущее состояние племени. Без ясного понимания силы субплемен и заложенного в них потенциала, очень сложно создать суперплемя.
Шаг третий. Определить четкий и ясный план внедрения модели мотивации – такой, который строится на сильных атрибутах племени. Этот уровень касается сердец и разума людей – те характеристики, с помощью которых можно изменить их отношение к организации и высвободить огромную энергию.
E-xecutive: Вы могли бы привести пример организации в современном бизнесе, где мы могли бы наблюдать высокий уровень значимости и племени, и личности ?
Р.И.: Я видел очень сильные племена в таких разных отраслях, как здравоохранение, деревообрабатывающая индустрия, в ресурсных компаниях, молочных производителях и транспортных организациях. Например, когда хирурги, доктора, медицинские технологи и медсестры работают ради одной цели – заботе о здоровье людей, это гениальный опыт! Вот здесь и присутствует сильная значимость племени, состоящая в обеспечении качественного сервиса, и сильная значимость личности каждого члена профессиональной команды.
E-xecutive: Расскажите, пожалуйста, о вашей консалтинговой деятельности. Какие проекты в вашей профессиональной карьере вы расцениваете как наиболее интересные с точки зрения управленческого опыта?
Р.И.: Моя работа консультанта концентрируется на внедрении инструментов повышения эффективности и производительности. Но моя основная цель – сделать так, чтобы жизнь людей внутри организации была комфортной, чтобы им самим хотелось работать на благо своей компании. Успех моей работы измеряется значительно более высокой производительностью при существующих ресурсах – до 500% в течение 4 лет в некоторых случаях.
Что касается наиболее интересного с точки зрения менеджмента опыта, то я бы упомянул о моем участии в качестве независимого эксперта в решении конфликта между менеджментом и профсоюзом в одной автомобильной компании. Я не могу ее назвать, скажу только, что это один из крупнейших мировых автопроизводителей. Предприятие, куда я был приглашен, находилось в Южной Африке, где очень сильно политическое влияние на бизнес. В моем случае организация была вовлечена в острый конфликт между западноевропейским менеджментом и африканскими рабочими. Это был самый дикий и агрессивный внутриплеменной конфликт, с которым я когда-либо сталкивался, где высокоорганизованная и эмоциональная конфронтация разрушала каждый шаг рационального управления. Профсоюзы просто-напросто вовлекали компанию в войну, потому что они стремились доминировать в качестве основной политической силы в организации. Поэтому это не было традиционным случаем недовольства заработной платой или условиями работы – это была политическая борьба между менеджментом и профсоюзами. Общаясь раздельно с профсоюзом и топ-менеджментом компании, мне удалось выделить характеристики субплемен и суперплемени, которые я и использовал для разрешения сложившегося конфликта.
E-xecutive: Для каких отраслей теория племенной мотивации наиболее адекватна?
Р.И.: Для тех бизнесов, которые требуют тесного сотрудничества многих индивидуумов в общем деле или технологическом процессе. Там, где высокая значимость личности произрастает из профессиональных или технических компетенций и возможность формирования племени наиболее естественна (производство, финансы, продажи), просто обязаны сложиться сильные субплемена. Интересно, что зрелые отрасли, такие как сталелитейная и автомобильная, в большей степени оказываются связаны сильными племенными атрибутами.
E-xecutive: Вы работали во многих странах. Существуют ли национальные «племенные» отличия?
Р.И.: Действительно, существуют определенные культурные племенные различия. Например, американцев отличает любовь к четкой организации и координации, в ирландских «племенах» стоит выделить чувство индивидуальной независимости, в скандинавских – элегантность идей и решений. Однако Африка является единственным местом на планете, где я столкнулся с тем, что целые страны ведут себя как сильные племена.
E-xecutive: Одна из основных характеристик сильного племени – наличие сильного лидера. Но что делать менеджеру, если он является опытным профессионалом, хорошим управленцем, но не лидером по своей натуре? Означает ли это, что он не способен построить модель племенной мотивации в своей компании?
Р.И.: Вы знаете, мне приходилось встречаться с людьми без каких-то особых управленческих навыков, которые были потрясающими, яркими лидерами, и, наоборот, людей с обширным менеджерским опытом, которые просто разрушали до основания когда-то успешный бизнес. Несмотря на то что лидерство и управленческий талант далеко не всегда сочетаются в одном человеке, я считаю, что большинство профессиональных менеджеров могут научиться «подражать» (emulate) лидерам. В романе «Boss» моей целью было показать племенную модель лидерства, которую большинство менеджеров способны понять и внедрить. Я утверждаю, что создание 23 атрибутов сильного племени в организации окажет практически такой же эффект на мотивацию людей и их продуктивность, как и влияние сильного от природы лидера.
E-xecutive: В процессе чтения романа «Boss» меня не оставляло ощущение, что действие является неким монтажом реальных событий, поскольку результаты открытий главного героя мы можем видеть практически немедленно. Но в реальной жизни люди всегда склонны сопротивляться всему новому, с чем им приходиться сталкиваться, и преодоление этого сопротивления не может быть делом одного-двух дней…
Р.И.: Передо мной стояла задача проиллюстрировать сложные причинно-следственные связи в сравнительно короткой истории, что и вызвало такой побочный эффект, как ощущение слишком высокой скорости происходящего. Если же мы отвлечемся от этого момента, то получим систему ценностей, которая постоянно оценивает и реагирует на любое изменение в своем окружении. Когда кто-то подрезает вас в пробке, вы чувствуете себя оскорбленным и реабилитируетесь, делая в адрес обидчика неприличный жест. И после этого вы чувствуете себя значительно лучше. Примерно такая же система оценивает каждое возможное изменение, которое может произойти, по мнению работников, с введением новых организационных мер. Если они чувствуют возможное негативное влияние на безопасность личности или племени или на значимость личности или племени на субплеменном уровне, они инстинктивно будут сопротивляться этим изменениям. Но, например, никто не будет сопротивляться повышению заработной платы…
E-xecutive: В чем состоит основная проблема менеджера, которую ему необходимо преодолеть, чтобы успешно использовать модель мотивации, основанную на племенных атрибутах?
Р.И.: Основную проблему создают сами менеджеры, когда представляют племенную модель мотивации в качестве очередной программы действий. Но это не «еще одно модное нововведение, которое работники должны просто вытерпеть, – это качественно иное улучшение всей организационной жизни. И если создается совершенно иная среда, основанная на характеристиках племенного поведения, уверяю вас, вы не встретите сопротивления со стороны сотрудников. Всем нравится чувствовать себя частью команды победителей, ощущая собственную значимость, значимость своей работы и работы коллег. Посмотрите, например, на Cisco Systems.
E-xecutive: В теории Ролфа Йенсена «Общество мечты» существуют положения и идеи, схожие с племенными характеристиками. Например, Йенсен говорит, что в компаниях будущего будет такая позиция, как «рассказыватель мифов»… Можно ли утверждать, что эта теория и племенная модель мотивации имеют один корень?
Р.И.: Ролф Йенсен вообще часто говорит о племенах и даже ссылается на несколько племенных атрибутов, таких как символы, например. Концепция племен стара как мир и, конечно, в различных подходах просто не может не быть определенного уровня общности.
Извечной проблемой человечества является неспособность жить в гармонии со своими соседями, и племенное поведение часто служит удобным механизмом развязывания войн, грабежей, разрушений и воровства. Облекая в конкретную форму племенную модель поведения в своем романе, я попытался создать инструмент, с помощью которого мы можем научиться управлять этим врожденным человеческим злом на благо организации.
E-xecutive: В вашем романе роль внешнего консультанта выглядит бесполезной и даже вредной. Но вы сами консультант. В каких же все-таки случаях целесообразно для организации приглашать внешнего эксперта?
Р.И.: В своем романе я привел пример низкоквалифицированного консультанта, чтобы проиллюстрировать значение племенной квалификации, но совсем не для того, чтобы дискредитировать консалтинг как таковой. Высокопрофессиональный, способный и знающий консультант может принести компании огромную пользу. Однако наряду с «экспертом» понятие «консультант», наверное, стало самым бранным словом в современном бизнесе. Конечно, когда приглашенные консультанты сами не способны доказать ценность своего вклада или когда менеджмент использует их для выполнения за себя всей «грязной работы», тогда эта практика наносит вред как компании, так и людям, в ней работающим, и самому консультанту. Но если профессиональный консультант способен раскрыть возможности менеджмента, помочь ему получать дополнительную отдачу от уже имеющихся ресурсов и привнести в компанию ценные новые навыки, вот тогда действительно имеет смысл его приглашать. Что же касается самих экспертов, то я считаю, что вместо того, чтобы управлять от имени топ-менеджмента, они должны вести себя в организации как инструкторы по вождению, которые раньше уже проехали этой дорогой сотни раз…
E-xecutive: Ваша книга, написанная в жанре бизнес-романа, посвящена модели мотивации. Как вы полагаете, какие еще бизнес-темы подходят для переложения на этот непростой жанр, а что лучше оставить для традиционных академических учебников?
Р.И.: Я считаю, что жанр бизнес-романа по своей сути предполагает вовлечение гораздо большего числа людей в процесс чтения. Романы будут эффективно работать, когда необходимо проиллюстрировать различные формы взаимодействия людей. Я думаю, что для этого жанра подходят такие темы, как управление продажами, различные аспекты мотивации и вообще все, что касается взаимоотношения различных групп людей. А вот, например, бухгалтерский учет, согласитесь, очень сложно превратить в увлекательную историю…
Беседовала Екатерина Закомурная, E-xecutive
Также смотрите:
Рецензия E-xecutive и главы из романа «Boss»
Приобрести бизнес-роман Рэя Иммельмана «BOSS» вы можете на сайте Института комплексных стратегических исследований или на Ozon.
Ваши выводы. Что увидели Вы? Стоит или не стоит читать этот роман?
А теперь мой черед. Я особенно распространяться не буду, а приведу мой ответ Андрею Алексеевичу с маленькими правками и уточнениями, ибо теперь этот ответ предназначен для вас.
Здравствуйте, Андрей Викторович
Почти все, что Вы сказали, из статьи не следует. На самом деле Вы информацию из статьи отобразили через Ваше, уже новое осознание, и попытались все это объединить. А так делать не следует никогда, Андрей Викторович. "Зеркало" всегда должно отражать то, что есть на самом деле и свои фантазии туда вносить не должно.
Другое дело разум человека в самом процессе управления. Вот тут он и нужен для того, чтобы то, что отражается в "зеркале", дополнить прошлыми отражениями и дорисовать существующее отображение – будущими.
Ни для кого не секрет, что каждый отдел и каждое производственное подразделение – это всегда, в силу несовершенства современных людей, те самые кулики, которые хвалят свои болота.
Бывает лидер, который держит эти болота в руках и не дает им противостоять друг другу более той меры, которую он допустил по своему внутреннему произволу. Само же противостояние состоит не только в "перетягивании одеяла" – всевозможных ресурсов компании, а также благ для себя, но и в моральном противопоставлении себя относительно других, складывающегося из иллюзии якобы превосходства одного человека (группы людей) над другим: Я, мы круче всех! Моя религия правильная и чистая, а остальные от дьявола. Программисты – это особые люди! Маркетологи – элита! Без нас вы все – никто! И так далее, и тому подобное.
Указанный лидер методом сдержек и противовесов, но всегда по принципу "Разделяй и властвуй", гасит эти противостояния внутри своего коллектива, иногда применяя для этого самые крутые меры, но большей частью эти противостояния поддерживает и их использует для своих целей. В то же время он разжигает это противостояние по отношению других коллективов, хоть внутри фирмы, хоть во вне.
А бывает руководитель, который больше времени и сил тратит на погашение этих конфликтов, нежели на саму работу. Как тот кот из мультфильма – "Ребята, давайте жить дружно!" Но обычно, рано или поздно, при таком руководителе фирма угасает, а может и развалиться.
Автор в своих наблюдениях классифицировал 23 вида племенного противостояния, независимо от того, о каком ОУ идет речь. Он также увидел, каким образом можно, используя методы первого типа руководителей (харизматичных лидеров), а также второго типа руководителей (голубей мира), эти племенные виды наиболее эффективно использовать в целом для процветания фирм.
Иными словами, автор даже не заикается об общей идеологии фирмы, о которой Вы говорите, и которая, как Вам теперь известно, является следствием живого образа ОУ в среде.
Сам же образ в свою очередь состоит из двух, гармонично связанных друг с другом, составляющих, как две стороны одной медали.
Одна часть – это образ ОУ во внешней среде, показывающий, как отдельным представителям персонала фирмы и всем им вместе вести себя во внешней среде со своими потребителями, с другими людьми и их сообществами.
Другая часть – это образ ОУ внутри него, в котором все его составляющие, какими бы они противоречивыми не были бы, – гармоничны и объединены общими для всего и вся целями, основанной на стратегии фирмы.
С позиций КТУ указанные 23 вида племенных характеристик – это психологические факторы внутренней среды, только и всего. Поэтому в отношении каждой из этих характеристик должна быть своя цель, по которой каждая характеристика или используется (помогает достижению целей), или гасится (мешает достижению целей), причем все цели относительно этих факторов должны быть в одном ВЦУ всей фирмы в целом. В конечном же счете и сам ВЦУ в целом с учетом ВЦУ по факторам, должен соответствовать общей идеологии – отображению образа фирмы.
Если так сделать, то люди, которые сами и по собственной воле приняли эту идеологию, зная назначенные сверху цели фирмы, в т.ч. и по каждому из этих 23 или более психологических видов племенных характеристик, сами же и будут держать себя же в установленных идеологией рамках.
Следовательно, почти все их устремления и силы будут отданы общему делу, а не на борьбу с другими "племенами" для отстаивания ресурсов и своей "крутизны". В системе управления, построенной в соответствии с КТУ, "перетягивание одеяла" весьма затруднительно, а при правильном управлении постепенно вообще изживается.
Если смотреть с позиций КТУ, то автор ничего нового мне не сказал. Это чистой воды – менеджмент, из которого он – гуру, а все остальные должны заказывать ему музыку. С моей позиции он, как, впрочем, и все, смотрит изнутри систем, а потому обобщений нужного уровня, о которых я только что сказал, видеть не может. А потому лично мне читать его книгу ни к чему.
А вот читать ли ее Вам – подумайте сами. Нужно ли лично Вам знать эти самые 23 вида племенных характеристик, как возможные факторы среды в Вашей же фирме, а также знать отработанные приемы их использования или гашения? Если нужно знать – читайте, если не нужно – не читайте.
Но никогда не читайте ничего просто потому, что де некий авторитет указует, что читать, а что нет.
Какова цель, таково и действие. Тот, кто на самом деле назначает цели, которые потом достигаются – самостоятельно или другими людьми, тот на самом деле и управляет.
Дело остается за малым, самому назначать себе цели, а назначив, – достигать.
Чего Вам и желаю.